从管理自己到管理他人

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1、从管理自己到管理他人???管理既是一门科学也是一门艺术。前者的学习主要靠智商，后者的提高主要靠情商。管理者必须通过管理他人来达成自己带领团队的目标，管理的对象是人。可人是千差万别的，人是有情感的，决定了管理中没有绝对的对与错，只有最合适没有最好。甲之蜜糖乙之砒霜，对于同一个甲，也可能今天蜜糖明天砒霜。管理的因人而异，因地制宜决定了管理者的优秀与否。管理是件复杂的事情，管理者要善于在不同的场合和时间要担任不同的角色，比如你既是规划者、运营者、沟通者，还要是团队领袖、教练员，同时你可能还要是团队中的骨干成员。

2、???本案例中总经理犯的第一个错误是，他认为一个好的销售就可以成为一个好的销售管理者。这种误解很常见。但事实是，具备销售能力和技巧的员工可以成为一个好的销售，但并不一定能成为一个好的销售管理者。例如，陈景润是一名伟大的数学家，却不是一名优秀的老师；培养出很多世界冠军的教练自己可能从未拿过世界冠军。原因在哪里呢？这主要是不同岗位对人的素质要求是不同的。???要成为一名合格销售管理者，我认为，首先要具备和公司文化价值观相符的素质项，集中在态度与品质层面，如诚信正直、敬业负责，其次要具备与管理岗位相配套的能力项

3、，集中在管理行为方式，如团队领导能力、计划执行能力等，是优质高效完成管理工作必须的素质要求；第三，要具备与所在职群相配套的能力项，集中在通用技能，如人际交往能力、坚持不懈等，是完成销售工作必须的素质要求。理论上说，一个优秀的销售应该已经具备了上述三类素质中第一和第三项。如果成为了销售经理，主要需要提高管理能力。在本案例中，马晓在第一类素质中就有缺陷，这是公司管理层除总经理外都反对其晋升的原因之一。另外，在第二项，HR总监吴哲认为马晓也不具备管理者的基本要求，如他负责任的意识不强，不善于处理客户和公司其他部

4、门之间的关系等。这些都预示了马晓管理之路的曲折。???人无完人，德才兼备只是理想，现实中企业经常面临“人品和能力不能两全”人员使用的抉择问题。在没有更好选择的情况下，我的建议是低级员工如果人品有瑕疵、能力强是可以使用的，因为可控的程度高，可能产生的负面影响小；对于初级管理者，要小心使用。就象案例中财务总监说的，“权衡用这个人成本与收益的结果，如果成本在可控范围内就可用”；对于高级管理者，人品有问题的不能用，否则可能给企业造成无法挽回的损失。同时要强调的是，高级管理者是否能够长远给公司带来价值的决定因素上是

5、对企业价值观文化的认同，太多空降兵失败的例子都说明了这个问题，这也从另一个角度提醒我们提拔员工时一定要关注和公司文化价值观相符的素质项。???关于高级管理者成必须具备的条件，我的看法是三要素：战略眼光、识人用人、和人格魅力。案例中的总经理狄平在第二点上尚需修炼，决定了他现在在管理上还会遇到挫折。???有一种说法是，人总是不称职的。理由是表现出色的员工总是要被提拔，只至到其能力所不能及的位置，提拔才能停止。我是这样看这个问题的。人被提拔后，总有适应和学习的过程，有的人可以迅速达到新岗位的要求，有人可能就不行

6、，并且给了足够的时间也依然不行。原因有很多。从基层员工被提拔到中层管理者的人很多，通常能够适应，不合格是是少部分。???马晓在本案例中表现出了以下问题。一没有和同级、下级建立恰当的人际关系，这与处事态度和自律的行为有关。如他为员工申述迟到的事情；二对员工理解不充分。了解员工是管理员工的前提，马晓偏向使用授权的方式管理员工，但其下属尚未具备可以授权的条件，造成了下属“埋怨他不想李帅那样紧盯他们”；三不具备绩效管理的技巧。下属对绩效目标有异议，马晓“用不可置疑的口气回应了手下的骚动”，没有充分的沟通，没有达成

7、目标的一致，没有奖罚措施，最后业绩不理想是预料之中的事。以上都说明马晓在管理能力上的不足，决定了他管理征途上的第一次失利。???从一名基层员工成长为一名管理者，需要学习的东西很多，主要是管理的意识、管理的技能。在成为新任管理者时，要注意避免以下常见的问题：???第一、职务变了，角色没变。当了“官”依然把自己当“群众”，在下属面前随意发牢骚，指责别人，批评公司的政策。这样员工将质疑公司觉得的权威性，进而影响到管理者管理的权威性。此时，应该直接找到有决定权的更高一级管理者，在非公开场合表达自己的不同看法。??

8、?做决定时，没有站在公司的立场上考虑，没有站在团队的立场上考虑，只考虑现在，没考虑未来。只站在自己的立场上考虑自己目前利益的管理者是不可能成为一个合格管理者的。???第二、权力有了，不做决定。不愿承担责任，就别想做管理者。做管理就意味着承担领导团队的责任，不仅承担自己行为的结果，还要为下属的行为承担责任。在管理中不可缺少就是决策，难题处理的方案方能显示出管理者的水平。???第三、“给我冲”，不是“跟我上”。曾有人戏言国民党军队