人力资源规划得概述

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1、人力资源规划得概述　一、指导思想与基本理念　　1。以人为本：　　（1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；　　（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；　　（3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；　　（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。　　2。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。　　3。企业开辟三个人才渠道：　　（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；　　（2）面向全国，吸纳高层次人才；　　（3）注重与国

2、际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。　　4。在三个层面上开发人力资源：　　（1）企业高层形成职业精英团队；　　（2）企业内部实施全员培训；　　（3）企业外部正面影响客户、公众。　　5。用人原则：　　（1）知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力；　　（2）容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；　　（3）用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；　　（4）做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；　　6。持续开发人力资源

3、，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；　　7。人尽其才，人人都是人才。　　8。公平竞争　　（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；　　（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；　　（3）没有校友派系、出身门户之见；　　（4）没有领导个人用人偏好。　　9。人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。　　10。保持企业一定的员工流动性。　　（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；　　（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。　　11。实施工作多样性和工作丰富性。　　打破员工岗位固定化和单一

4、专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。　　12。建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。　　13。大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。　　14。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。　　二、人力资源规划　　1。首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。　　（1）对明显不合格人员予以调整；　　（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；　　（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统

5、计。　　2。与其他战略、经营、财务规划协调。　　（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；　　（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；　　（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。　　3。人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。　　4。企业实行员工总额控制。　　由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门

6、定员。　　人力资源流动比率　　所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。　　计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：　　（1）人力资源离职率　　人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：　　离职率=离职人数/工资册平均人数*100%　　离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数

7、然后除以二。　　离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。　　（2）人力资源新进率（EmploymentRate）。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：　　新进率=新进人数/工资册平均人数*100%　　（3）净人力资源流动率（NetlaborTurnoverRate）。净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：　　净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%　　

8、分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企