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1、如何实现革命性创新?【编者按：身为消费者,我们每天使用的生活用品大多是熟悉的老牌子,就算试用新产品,功能也和既有产品差不了太多,仔细想想,卫生纸、牙膏、洗衣精的推陈出新,确实不能和苹果计算机推出iPod音乐播放器时所造成的革命性风潮相比.事实上,这也是如今众多消费产品业者的烦恼,想当年宝洁(P&G)之类的大型消费产品公司可是创新发电机,举凡免洗尿布、冷冻餐点,哪一样不是重要的创新产品?不仅改变消费者的生活,也为公司带来大量利润与口碑.无奈近来消费产品业者在创新方面的成绩令人失望,投资报酬率越来越低,虽然有很多新产品问世,却很少真正令人耳目一新。近日,有关机构研究指出,消费性产品生产者
2、无法获得突破性创新的根源,在于保持现状、故步自封的心理,过去促使公司成功的老方法深植人心,成为公司根深蒂固的文化和价值观,反过来变成创新的绊脚石.那么,如何摆脱这种状况,实现革命性的创新呢?】老方法有其存在的价值,毕竟它们能够达成大公司所需的效率和可预测性,然而正因为如此,它们也妨碍了突破性创新的发展。根据研究,一项突破性创新竟然比典型的延续性创新产品高了6倍生产力（以同品类间平均销售率来计算）。近日出版的麦肯锡季刊分析,故步自封的创新窠臼存在于各个行业,但特别以消费产品业受害最深,以下是他们最常掉进去的四类思考窠臼以及破解之道：1、从既有模式出发。消费产品公司往往坚守自己了解的商业
3、模式,包括营运程序、设备、与供货商和消费者的关系,相信这么做会产生能够预期的结果,但是这种做法也让他们画地自限,苦心经营的创新结果只是新口味的汽水或新香味的香皂，对企业的营收和市场成长帮助不大。如果消费产品公司能把眼光放大，在相邻的品类或品牌中寻找新机会，例如支持跨品类多项产品的品牌“平台”，就可能创造出一片新的蓝海市场。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmult
4、i-level,multi-functionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve举例来说,宝洁公司旗下的纸尿布品牌帮宝适（Pampers）多年来一直以婴儿的体重作为产品的分类依据,亦即纸尿布的吸水量随婴儿体重增加,但是该公司从2001年开始用不同方式思考市场,他们透过市场研究发现,应该以婴儿的发展阶段做为产品分类的基础,根据不同阶段孩子的活动性质,将纸尿布分为襁褓型、爬动型、尿裤型,并且切入免洗围兜、湿纸巾等互补品类的产品线。短短4年内,帮宝适的尿布市场占有率上升10%,拿下美国五成市场
5、:至于新介入的如厕训练尿裤产品,市占率在同期间从0.5%一举增加到18%,就成熟且高度竞争的消费产品业来说,成绩之佳令人难以置信。另一个例子是桂格燕麦(QuakerOats〉,百事公司在6年前并购这家公司之后,积极从事该公司转型,介入高附加价值的谷物棒、冷藏麦片等品类,将这家公司的老派形象扭转成重视健康、全食物、养生的生活方式,而非满足特定需求品类,并且拓展新的产品领域,例如早餐饼干、减重即食燕麦粥和多款创新零食。由于消费产品公司的组织受限于传统的地理、事业单位、品牌、品类、消费者等项目,很难想出跳脱窠臼的点子,想要突破现状,可能需要成立专门的团队,进行整合资源、跨部门的创新任务,譬
6、如以系统化制度结合市场研究、品牌营销、产品研发、上市策略等不同领域的人才,如此才能综观全局,开创具有突破性的点子。2、依赖焦点团体。消费产品公司经常利用一些传统技巧来了解消费者,像是购买现成的市场研究报告、从事简单的量化调查、藉焦点团体测试新产品等等,其中又以焦点团体速度最快、成本效益最高。5.1-9,,services,andmakethecitymoreattractive,strengtheningpublictransportinvestment,establishedasthebackboneoftheurbanrailtransitmulti-level,multi-fu
7、nctionalpublictransportsystem,thusprotectingtheregionalpositionandachieve然而一般公司采用相同工具来分析消费者,当然得出的结果也属雷同,失去独特意义:此外,凭空创出的突破性新产品因为太过新奇,可能会让毫无经验可依循的焦点团体无从评估,因此公司也无法得知是否符合消费者的需求或喜好。换句话说,焦点团体或许对既有品类和延续性产品的评估贡献良多,但对崭新的突破性产品却没辄,无助于企业发掘全新机
