一个失败的知识管理案例分析 转

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1、一个失败的知识管理案例分析转身为一家通讯民营企业--捷华通公司信息部的一把手，吴毅遇到了大麻烦。本来，由于企业管理层对研发力量的大力投入，近几年捷华通不断推陈出新，在电子通讯市场上占领了相当的份额。尽管算不上历史悠久，但捷华通以颇具优势的竞争力在业界小有名气。和所有从事高科技行业的企业一样，捷华通也面临着员工离职频繁、流动性大的现实。常常是一个员工跳槽就带走了他掌握的全部客户资料，当然，还包括他脑袋里的知识资产。为了保证这些研发成果和核心知识资产的保密性，捷华通花了很大力气来确保信息安全：文件加密、屏蔽电脑

2、接口、设置屏幕和网络监控，还有一系列的管理制度。日子久了，公司成功地打造了信息安全至上的企业文化，力保所有项目都能不涉及泄露信息安全之嫌。很快矛盾就来了。由于扩大规模的需要，公司新进了大批新员工，培训是个巨大的工作量。老总钱一奇意识到，不能因为信息安全而忽视了知识共享。对于知识密集型的高科技企业来说，将知识快速重用和共享才能不断提升企业的生产力。在信息安全的大方针下开展知识交流和共享，就是钱总对吴毅下达的新任务，要他务必在月底之前拿出有效方案，三个月之内改善目前的状况。幸好，吴毅对知识管理早已涉猎一二。初步

3、规划后，他就紧锣密鼓地部署起来。首先，通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识。其次，在每个业务部门选择一两名业务骨干，给所发布的知识设定安全级别和读者权限，同时对内容质量审核把关。然后，在公司内部的OA系统上搭建知识管理平台，所有员工都能在此获取所需知识和发布人信息。这一切都通过积分的激励措施和发布流程的管理制度予以规范化。平台刚启动的那个月，访问量迅速上升，最多时曾达到60%的员工日访问量。新增文章的数量也与日俱增，吴毅满以为一切都步入正轨了。谁知道到了第二个月，文章

4、的增长率每日愈下，而且来来回回就是那几个贡献者；最初为了增加黏性，特意在平台中设置了休闲版块，结果眼球都被吸引到了这里，真正目的所在的技能知识、项目经验却鲜有人问津，更别说贡献知识了。经过讨论，知识管理团队成员一致认为激励制度不具有吸引力，于是吴毅又进一步制订了积分规则，每双周对发布的知识进行统计，奖励前5名知识贡献者；并加强了休闲版块的质量审核把关。吴毅以为这次总算可以走上轨道了，他把精力投入到了其他项目中。不知不觉间三个月过去了，平台又面临了新的尴尬：真正有价值的知识难得一见，团队成员似乎也都热情不再。

5、无奈之下，吴毅再次召集大家开讨论会，不期然听到了各种逆耳的声音："公司信息安全管控得那么严，我们可吃不准哪些资料可以共享，万一没掌握好度，违反了公司规定怎么办?""发布知识还要自己设定读者权限，我们也搞不清哪些人有阅读权限，还不如谁需要哪个文件就直接用邮件发给他得了！""那些关键知识都掌握在业务骨干手里，人家都是公司里的大忙人，哪有时间去发布?""知识共享要靠自觉就没法继续，一定要把流程固化，强制执行！"…早已过了下班的高峰时段，吴毅仍被困在拥堵的回家路上，怎样才能把知识管理切实地推行下去，把有用的理念真正

6、用起来，他坐在车里，点燃一支烟，眉头越锁越紧了。(AMTConsulting提供/徐立洋改写)这样的实施没有理由不失败通讯行业无疑属于知识密集型行业，而且通讯行业也是人员流动率比较高的行业。在这种境况下，捷华通公司除了在信息和知识的安全性上下功夫，防止知识产权的流失，而且能够意识到知识管理的作用，无疑是难能可贵的。但如同大部分知识管理实施企业一样，捷华通公司对知识管理的认识有限，认为知识管理就是共享，认为有一个信息平台就能够自动带来人们共享的意愿和行动，这无疑是比较幼稚的。其实捷华通公司的案例也反映了国内大

7、部分知识管理企业的现状：大家都认为知识管理有价值，但具体价值在哪里，如何展现出这种价值，却不知道如何去做。知识管理是一种在科学理念指导下的实践，是在全球化、知识社会和知识工作者成为劳动者主流的情况下的一种必然要求。虽然知识管理的实践古已有之，而且知识管理的理论也并不深奥，但由于知识管理所涉及到的方面较多，实施起来并非易事。在本案例中，我们看到吴毅也认识到人们知识管理意识的重要性，"通过公司内网广泛宣传其他企业应用知识管理的成功案例，给员工培养知识共享的意识"，但这种浮在表面的宣传能有多少作用，其效果值得怀疑

8、。在对知识管理的认知上，我们宁愿坚持"经济人"的假设，员工要考虑知识管理能够给自己、给部门带来哪些利益?需要做哪些付出和努力?付出和收益比是不是划算?看成功案例大家都觉得不错，但这并不是能让员工参与的原因。吴毅还建立了知识共享的系统，制定了文档权限的负责人，制定了积分制度。一切看起来那样完美，但正如上面所说，员工是"经济人"，什么要共享?共享什么?共享的过程是不是比较简单、方便?共享后能够得到什么?付出与收益是否