企业老板管理失败的案例分析

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1、企业老板管理失败的案例分析讲一个下课老板的故事昨天，听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不知是高兴还是失落。这个老板，是我在上上一家公司一个部门的同事，能力比较全面，可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个老板投资，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占60%股份，担任董事长，我这个同事以智力资本入股，占40%股份，担任总经理。因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。2010年，我感觉在原

2、来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成立3年多，有50几个人的规模，其中，近30人是研发人员，并行开展五六个产品的研发工作。他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、以诚相待凝聚人心等等。但是，老板非常自信：那个产品与那个产品之间只要简单改改PCB就行，那个产品可以和那个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么潜龙勿用阶段，依次要经过什么见龙在

3、田、飞龙在天等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常明白和透彻、一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去。在干了8个月、瘦了8斤之后，我主动提了辞呈。以当时50几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额是1个亿！可以把3千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，达到6千万，第三阶段增长50%，

4、达到1个亿，这已经是个雄心勃勃的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的年度目标，到时完不成，在员工面前就是自打嘴巴丧失威信。老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不会开标，那个项目是1千万，那个项目是8百万，加起来是一点几个亿，考虑到意外偶然因素，1个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员工人数已流失至20几人，年度合同额也仍是徘徊在数百万元间。以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。老板个人业务能力强了，往往看那个下属都不入法眼，忘记了自己是教练，遏制不住自己亲自下场踢球

5、的冲动，这种情况下，下属要么袖手旁观，要么仰老板鼻息而动。实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那个下属的、哪方面的建议都听不进去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往的成功经验，很多时候已经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺基亚。自信是好事，过于自信就未必，对于老板来说，过于自信就会要了公司的命。过于自信的老板，总是对前途乐观的一塌糊涂，总是把自己的产品、自己的公司看得

6、比西施还美，比乌木还值钱，舍不得与团队分享，还在打游击的阶段，就已经在盘算怎样保护未来帝国的资产了，结果最大的可能是当了半辈子山大王。一度，因为公司的人员流动太快，我认为这对公司的发展，对成本的控制实际都非常不利，在当期激励不足的情况下，不妨考虑下长期激励。老板采纳了意见，搞了个员工持股方案：将公司截至当时总共已投入的资金和手头上的产品和专利等合计，作价1个亿，公司十几个骨干员工可以现金或从工资中扣除的方式，按买十送一的政策认购公司股份，在他个人看来，这是非常优惠的激励政策，因为按照他的设想，公司

7、在3～5年内即可上市，即使给你了0.1%，以后也是数百万，其他的普通员工还不给这个认购权呢。最终，这个持股计划毫无悬念的销声匿迹了。这就是小老板与企业家的区别。小老板有两点恐怕不知道：一，想要成就伟大的事业，断然离不开两个字共和；二、领袖的地位，是靠自己的战略眼光、专业素养、管理能力、人格魅力等日积月累而形成的，而不是靠绝对控股的一锤定音。绝对控股的地位可以保证你是绝对权威的老板，但是保证不了你成为深孚众望的领袖，也保证不了你成就高山仰止的事业。任正非持有华为1.42%的股份，可能价值十几亿，马文

8、鲍尔持有麦肯锡不超过5%的股份，开创了麦肯锡传奇，小老板死守100%股权，最终可能等于零。《哈佛商业评论》中文版社群主编陈雪频说：很多创业者往往把自己或所谓关系当作关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。大多数创业公司，迷信于创业者个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大。老板的观念和格局决定了公司的存亡和大小，尤其是小公司。一切表象的问题，都是扎根于企业文化，什么是企业文化，实际上是企