人资二级(中级)必背技能操作题

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1、一、人力资源规划组织结构设计的程序1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。A.企业环境。变——分权不变——集权B.企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C.企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产

2、生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。D.信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5．根据环境的变化不断调整组织结构。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：1.让员工参与组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革

3、的必要性和变革的责任感。2.推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3.大胆起用新人，从组织方面减少变革的阻力。制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。企业各类人员规划的基本程序是：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3．在分析人力资源

4、需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程

5、及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤)1．根据工作

6、岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果。4．对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)。5．根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)。6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人

7、力资源需求预测。人力资源需求预测的定性方法(一)经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上→下；再下→上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。(二)描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述，假设，分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。这种方法不适用于长期预测(三)德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测方法。德

8、尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。人力资源需求预测的定量方法(一)转换比率法首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估