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时间:2018-08-06
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1、互联网时代零售业企业商业模式创新研究——以家乐福超市为例第4章家乐福零售超市商业模式创新分析4.1家乐福中国发展现状成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市概念的创始者,是欧洲第一,全球第二的跨国零售企业;在全球30多个国家运营近1万家零售商店,旗下经营多种业态:大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店,为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。2014年,家乐福集团在《财富》500强企业中排名第64位。家乐福于1995年进入中国大陆市场,在北京开设了当时中国第一家最大的超级购物
2、中心:北京创益家店,产生了深远的影响。n鲥其卓越的专业管理技术,致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务,受到广大消费者的青睐和肯定。家乐福秉承“本土化战略”,与本地企业共同投资成立合资公司,中方占股达到30%-45%,并与2万多个本地供应商建立了良好的合作关系。经过20年的本土化发展,家乐福培养了大批本土人才。目前,家乐福99%以上的员工、97%的店长是中国人,其所销售的产品99%是中国产品。截止至2015年年底,家乐福在中国64个城市开设了227家大型综合超市,拥有员工6万多人。家乐福
3、的经营理念,一站式购物,顾名思义,即消费者过来一次能购足所有物品。商品品类的齐全,小到家庭用的日常用品,大到大件的家用电器,在家乐福都有提供。长期坚持“超低售价”的经营宗旨,每日吸引成千上万的中国城市居民光顾家乐福。“开心购物家乐福”“便宜到家”“省更多”的口号,中国消费者几乎耳熟能详。作为中国社会的一员,家乐福高度关注食品安全问题和农超对接工作,该“农超对接”项目惠及农民120多万人。家乐福生鲜经营的策略是,保证食品的新鲜和价格的优惠,并注重对顾客的服务。要做到这些,必须要有采购、存货、销售等
4、环节的密切配合和严格把控,特别是需要得到当地供应商的合作和支持。家乐福通过“购销一体”与当地农场、农产品提供商建立起稳定的供应链,负责各分店的农产品供应。此外作为一家根植于中国的法资企业,家乐福一直秉承“成为具有社会责任感的中国优秀企业”,积极参与社区活动和公益事业。在华20年间,参与投入的公益项目涵盖人道主义救助、慈善、教育、食品安全、环境保护、扶贫和就业等多个领域,如2008年北京申奥活动,汶川大地震捐款,中国少年儿童基金会专项基金,与WWF合作发起的环保扶贫项目,建立希望小学的助学计划,门
5、店的节能降耗等等,家乐福中国连续四年获得在华外资企业最佳“光明公益奖”。家乐福致力于中国零售业的健康发展,并力争成为中国消费者喜爱的品牌。然而,2015年,这家法国公司在中国市场的销售收入下降了12.9%,市场份额也屈居第11。家乐福在中国陷入困境己经有几年了。2009年,家乐福在内地市场的销售额首次被大润发超过,2010年,门店数量又被沃尔玛赶上。市场份额则是从2012年开始不断下降。中国传统零售业深受电子商务的冲击,大卖场的发展潜力等问题困扰着零售商,但家乐福中国的窘境更深,2015年全年首
6、次出现了亏损,全年销售额401亿元,利润一3.56亿。门店数也开始出现下降,2015年开店17家(包括7家便利店),关店却达到了18家。究其原因,我认为几大因素影响了当前实体零售的业绩:1)渠道多样化,市场被细分;2)区位优势的削弱;3)租金、人工成本的上涨。4)消费观念的转变。从以前的“渠道为王”转向了“产品为王",越来越多的消费者不再满足于解决基本的物质需要,更多的是要求体验化,个性化的产品需要。因此,处于困境中的家乐福必须得进行商业模式的转型。4.2家乐福原有商业模式分析自从1995年进入
7、中国,家乐福曾长期实行单店分权、店长责任制的“分权制”管理方式,门店在采购、管理运营、营销等有自主权,但这也使家乐福整个系统的管理和执行有些混乱,并随着家乐福门店的规模扩大而不断加重贪腐等负面影响。根据不同的市场形势,家乐福不断在进行改革,总体上一共经历四个阶段。乜们当前,在零售业态环境不佳、电商势头猛烈的背景下,家乐福采取了一些了重要举措,将便利店视为中国未来最能产生回报的投资方向。值得关注的是,家乐福首次强调在中国要发力电商。支持这一系列新战略变化的重要后援则是加大力度发展物流,预计到201
8、6年年底,家乐福在中国将建成6个现代配送中心。全面加快转型升级的步伐。第一阶段(1995-1999年):开拓中国市场的生存阶段一自由扩张模式20世纪末,中国连锁零售业市场还刚刚兴起,国内各大城市仍处于百货商场鼎盛时期,消费者对全球化品牌和开放式服务翘首以待。而对于任何一家国际化零售企业进入新兴市场都是充满巨大风险的,因为他们对当地的市场,文化和习俗,消费者消费习惯都不甚了解,早期的家乐福进入中国却有着先天的优势。1989年家乐福就进入中国台湾市场摸爬滚打了7年,对华人的文化习俗和购物习惯有了一定
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