事故分析宜对事不对人

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1、2011-7思考发现-观点2P2650字自然来稿2011-7-5在进行事故根本原因分析时，做到对事不对人，对企业的发展、提高生产力和安全管理的作用不可小觑，与之相反的对人不对事的处理方法则会遏制创造思维。事故分析宜对事不对人马兆峰/文企业进行事故根本原因分析时，为了找出可以改进或优化的地方并加以实施，促进科学持续发展，要做到对事不对人。事故分析对事不对人，即理性地去分析，在处理问题过程中我们要针对的是问题本身，而不是针对某个人。对事不对人的精髓在于注重事物的改进，而不是一味地用政策或规定约束人的行为。对事不对人可以让企业里的

2、人把有限的精力聚焦在事情和结果上。要做到这一点，企业需要两方面的支撑：一是要建立健全完善的制度和标准体系；二是出现问题时不要把对一件事情的评判直接引申为对人的评价。一个企业要谈发展甚至可持续发展，除了要有一支精干的队伍，更重要的是保持体制的持续改进和工艺流程的不断更新。发现进步的机会，挖掘新思想、新技术和新设备。所以企业在分析事情时要把焦点放在事情或事物本身，客观地分析根本原因，寻找可以改进的地方。要杜绝先从人（思想行为）着手，认为先把人的问题解决了，就能从根本上解决问题。先从人着手的思想是典型的对人不对事，最终的结果就是归

3、咎和惩罚、太多约束遏制了创造力、不能持续改进。我们都知道归咎和惩罚不是目的，很难从根本上杜绝事故的再次发生。如果失败了就要受到很大的处罚，那么员工的压力就会非常大，就会累积成“多做多错，少做少错，不做不错”的状态。惩罚通常被定义为试图利用令人不愉快的手段迫使他人改变行为，目的在于控制和促使改正不良行为。美国心理学家斯金纳认为，惩罚不是一种理想的控制行为的方法，其效果是有限的。惩罚常见的结果是使受到惩罚的行为（至少是暂时的）受到抑制，但是许多惩罚行为却并没有达到预期的效果。例如，那些受到批评的学生仍旧在课堂上调皮捣蛋，一些因为

4、工作业绩不佳而受到训诫的员工并未因此而有所改变。不当的惩罚可能会强化、助长人的不良行为，还有可能伤害员工的归属感，对个人和企业发展丧失信心。举一个在商业界广为使用的例子：1992年2月美国的一个地方，有一位79岁的老太太驾车在麦当劳外卖窗口买了一杯82℃的热咖啡，然后她行驶到公共停车场，坐在座位上想把牛奶和糖加入热咖啡中，谁知一不小心把咖啡洒在了自己腿上，当时她穿着毛裤，而且热咖啡洒落到腿上一时没能清理干净，把毛裤浸透了，而后发现她的腿部严重灼伤。针对此现象，有的人可能认为是老太太岁数太大，手脚不灵便所致；或者说老太太在打开

5、热咖啡盖子的时候不小心，缺乏安全意识；或者说本可以在车外添加牛奶和咖啡等等，这些都是针对老太太行为的。针对此事，麦当劳可以完全不管，因为82℃的热咖啡可以把香味成分挥发出来，深受消费者的欢迎。可是麦当劳利用一种途径把顾客的抱怨和建议收集起来，仔细分析了热咖啡烫伤人的事件，并没有将责任归咎为老太太岁数太大或腿脚不灵便，而是从他们的咖啡配方、温度和用具方面着想，后来就发明了混合咖啡，设计了为喜欢不同口味的顾客用的便利拉盖，便利窗口只卖冷饮或温度不高的饮料等。汽车公司也在纷纷研究添加可以支撑咖啡杯或水杯，且方便取用的支架。从上面的

6、例子不难看出麦当劳公司对事不对人的态度和举措。而且在对事不对人的态度基础上找出了企业在某一方面可以改进的地方。如果本着对人不对事的态度，针对79岁高龄老太太烫伤的事件就只剩下对老太太的责备了，麦当劳也不会改进自己的咖啡和用具。如果不能找出设备和流程上的原因，那就要考虑公司的规章制度或控制流程是否健全？若规章制度和控制流程健全，那么宣传和学习的力度是否足够？有了宣传和学习是否有考核机制？有了考核机制是否在执行？或者学习与考核的频率是否满足人员更新的频率？总而言之，单单对人执行处罚或责备“缺乏意识”是不能促进科学发展的。每一次挫

7、折都是进步的机会，每一次失败都是成功的先驱。但是只有本着对事不对人的态度才能在原来跌倒的地方铺设平坦的道路，避免再次伤害，才可以不断找出可改进之处，以便于持续改进。而不是跌倒了，自责一下或责备他人一下，爬起来再走，这样跌倒之处还会有重蹈覆辙者。所以当我们在谈论事情时要把焦点放在事情本身。若一个企业承诺了“以人为本”的理念，或正在营造“以人为本”的企业文化，那么对事不对人的原则就尤为重要了。对事不对人的执行经常会受到诸多因素的约束，如企业文化、领导者的支持、制度、经费和执行标准等。首先，从公司和公司领导层面倡不倡导“以人为本”

8、，支不支持事故分析对事不对人。有些企业明确规定凡事都要找出责任人，找出责任人后必须执行处罚机制，而且不同部门或不同层次的人处罚的标准也不同；其次，经费是企业权重较大的一项，往往因为经费紧张不得不放弃最初分析出来的优化措施，或者降低了整改标准；再者，不同的人有不同的看法，处理问题的方式方法也