如何做到“对事不对人”.doc

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1、如何做到“对事不对人“文/王晔为了把事情管好，我们经常听到大家说“多事不对人”，当工作的实际往往又针对事来评判人，实际上是“根据事来针对人”，那又如何真正做到“对事不对人”呢？且听下面分解：将企业的事情管好，重点在于发挥企业中不带“长”字号的管理者的作用管事不是靠领导，更多的是靠流程，靠企业中一大批不是领导的管理者。我们要想到企业里面有很大一批不是领导的管理者被我们忽视了。例如仓管员、品管员、计划员、物控员等，他们都是管理者，但都不是领导。企业里面很多具体的事情如接订单、下订单、做计划、下计划、买物料、收物料、保管物料、领物料、加工物料、入仓、发货等，90%以上的都是这些

2、不带“长”字号的人在做、在管，带“长”字号的人只是表面上在管，签个字而已。也就是说，管事和管人本来就分开了，领导在管人，而那些不是领导的管理者在管事，只不过我们以为是可以搅在一起的，就使劲搅，没有按两种模式做。我们想省事，想偷懒，不去为仓管员、品管员、计划员、物控员、采购员等这些基层的管理者单独设计一个管理模式，我们用的模式基本上是只有领导才能管的模式，导致的结果就是这些不是领导的管理者很难管好事。很多企业车间的人到仓库领料时，仓管员只要多说一句，领物料的人马上会问一句：“你算老几啊？”，更有甚者还会骂娘。这样的企业要算“老几”的人才能管，“老几”就是带“长”字号的人。可

3、见，在大家的心目中，带“长”字号的领导管一管是可以的，不是领导的人没有资格管。在我们的企业文化当中，管理理念完全是领导式管理。这样一来的结果，一是人事不分，领导表面上什么事情都插手，但不对任何一件事情最终负责，导致事情没有真正管好；二是很多管理岗位的人没有办法起作用，形同虚设。我们一定要想法让这些不是领导的管理者能够做好管理。首先要明确他们管什么，管人肯定不行，因为他们不是带“长”字号的人，只能管事。所以，要将企业的具体事务从领导的权力中分离出来，用流程化的方式进行标准化的管理。人事分离的模式有两个要点：第一，企业的具体事务由非领导的管理者来管。对领导不要有太大的依赖。如

4、果你的企业的管理模式一定要依赖领导，管理成本一定很高；第二，用流程化的方式赋予非领导的管理者以权力。这就必须要求企业树立规则的权威、流程的权威，因为这是那些不是领导的管理者能起到管理作用的先决条件。我们不重视规则、流程的权威，就是不想让这些不是领导的管理者起作用，最后，我们做领导的累而无效，就不应该怨天尤人，就应该自作自受。管人心、带队伍，老板必须亲自抓人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，但这个懒偷不得，因为偷了以后你就要“返工”。我们企业有返工的概念，那是产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新

5、培训，重新整合。何必呢？管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常大的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，贻患无穷。为什么？因为一个企业一定要有一个精神领袖。珠三角很多比较知名的企业，它们的成和败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。所以，一个企业无论多强大，也需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里面都要被人人竖大拇指才行。老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面成为大家的楷模。老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自

6、己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。老板带队伍，管人心这条线，要通过几条线抓下去：第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。同时，老板也通过这条线来限制各级领导的行为，为流程管事扫平障碍。第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归属老板管的。要管好事情，就要少猜测别人管

7、事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：1、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机2、征服欲太强，是管事者容易掉进的第二个陷阱3、情绪失控是管事者容易掉进的第三个陷阱管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，自卑心不要那么重，不要觉得人家一句话就是冲着你的，要学会平常心做事。