企业组织再造经典案例

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1、组织再造经典案例第一个案例发生在数字设备公司（DEC）。我被请去帮助一个管理团体提升他们的沟通技能、人际关系技能和决策能力。在随后参加的多次会议中，我观察到以下几点：（1）多次打断别人，与他人对质和辩论；（2）对我提议的行动课程过度情绪化；（3）在表达自己的观点遭遇困难时，会极度沮丧；（4）团体的每个成员都有次次都要赢的观念。几个月后，我针对更好地倾听、更少打断、更有序的议事流程、高度情绪化和高冲突的潜在负性影响和减少挫折感等方面，给出了一些建议。这些团体成员认为这些建议非常有帮助。他们在流程的某些方面

2、做了改善，比如说为某些会议安排更多的时间等。然而，这种基本模式并没有改变。无论我如何干预，这个团体最基本的风格还是没有任何改变。第二个案例发生在汽巴-嘉基公司一个地处瑞士巴塞尔的大型化学制药跨国公司作为一个更大的顾问项目的一部分，我需要帮助组织创建一种变革的氛围。这个组织感觉需要以更加灵活的方式应对它周围不断变化的商业环境。这个组织由许多不同的业务部门、区域部门和职能部门组成。随着我对这些部门和它们存在的问题了解的深入，我观察到某些非常具有创新性的事物正在这个公司的许多地方发生。我将这些创新事物用便签记

3、录下来，还添加了一些其它我认为好的主意，将它们交给我在这个公司的联络人，恳请他将它们分发给那些需要了解这些创新主意的区域部门和业务部门的经理人员。几个月之后，我发现，那些我亲手交给便签的经理人员，他们认为这些主意非常有帮助，非常有针对性。但是，他们之间几乎不会互相传递交换这些便签看。而且，我的联络人根本没有向经理人员分发它们。我还建议不同部门的经理们可以一起召开会议，来鼓励横向沟通，但是，我发现没有任何人支持这种会议。无论我做什么，都无法顺畅地获得信息，特别是难以跨越不同分公司、不同职能部门或者不同地区

4、的横向界限。但是每个人都认为更多的横向沟通对促进变革很重要，并鼓励我继续“帮助”他们。第三个案例发生在阿莫科公司。它是一个大型石油公司，最终与英国石油公司（BP）合并。阿莫科公司决定将所有的产品设计职能集中到一个独立的服务部门。工程师们早已成为项目的组成部分，但是现在，他们被认为应该去向那些付费的顾客售卖他们的服务。工程师们非常抵制这个改变，许多人都很害怕离开组织。我们无法对组织进行改组来适应公司的新需要。第四个案例发生在阿尔法电力公司。它是一家水电煤气公司，服务广大城区居民。在因未能成功报告当地发生事

5、故的单位存在石棉而遭到刑事指控后，它正面临不得不变得更环保的压力。那些在任何情况都要保证灯亮的电力工人们，很为自己“英雄的”自我形象而骄傲。他们也有强有力的规范，不去报告那些会造成这个团体尴尬的漏电和其它环境及安全危害。这是一个时长多年的项目。我要帮助那些视“英雄”原型为自我形象的人改变以上观念，希望他们报告所有的安全和环境隐患，这意味着他们甚至要举报他们的同事或者老板。所有的雇员都应该采纳这种新观点来看待个人职责、团体工作和沟通的开放性。但是无论新要求制定得如何清晰明确，只要涉及到同伴团体关系，就会继

6、续发生安全问题。我一开始并未能真正了解这种影响力在这几个案例中的运作模式，直到我开始研究事物如何在这些组织中起作用的假设，并开始检验我的假设是否符合我的顾客们的公司的运作模式，才有所了解。我将相同的假设放到不同组织中或团体中来研究，先看每个组织实际情况是怎样，然后将这些实际情况与我自己的假设进行比较。以上步骤，将我们领入到对文化的分析中，而从现在开始这部分内容也将成为本书关注的重点。事实证明，在DEC公司，高级经理人和组织中其他大多数成员的假设都是：一个人不能确定某事是否“真实”或“有效”，除非他呈上这

7、个想法或提议供大家透彻辩论；更糟的是，只有经得起每一个质疑的想法才值得去实施，只有经得起这种详细审查的想法才会被执行。这个团体假设，他们所从事的事业是探索真知，在这种背景下，待人客气有礼相对来说并不重要。当我意识到这一点之后，我对这个团体的帮助变得更大了。我准备了活动挂图写下接受审查的不同想法。如果某人被打断了，我会要求他们重新叙述一遍，而不是惩罚打断者。这个团体开始关注挂图上的项目，并发现这真的对他们的沟通和决策过程有帮助。我最终理解并进入了他们的核心文化而不是将我的观点强加于他们。我最终发现，在汽巴

8、-嘉基公司，人们拥有着这样的共同假设，即每个经理分管的那部分工作都属于他或她的私人“地盘”，不能受到侵犯。让人印象深刻的是沟通问题。一个人的工作就像是一个人的家，如果在别人并没作要求的情况下，你主动向其提供信息，这就像是未经邀请擅自闯进这个人的家里一样。在别人尚不知道便签上写了什么的情况下，给他们送便签的这种行为对他们而言可能意味着侮辱。在这个组织中，经理们以对自己工作所需要了解的东西无所不知引以为豪。如果我之前知道这一点，那么我会索要经理