企业家与经理人如何互信

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1、企业家与经理人如何互信企业成长与职业化管理　　我们要讲这个问题是基于这样两个基本的假设。第一我们知道企业是由企业家创立的，但是企业的成长和持续的发展则依赖于企业的职业化管理队伍的形成。当企业家在创办一个企业的时候，可能靠某一个特别的想法，或者发明了某种产品和技术，或者找到一个市场的机会，他抓住了这个机会，创办了这个企业成功了我们就叫他企业家。我们不要想一个企业家在创办企业的时候就有一个宏伟的规划，大部分的企业是没有的，柳传志创办联想并不是靠一个宏伟的计划起家。据柳传志己讲，第一他觉得自己应该能够养活自己。第二在中科院的时候确实觉得无所事事，应该出来干一点事

2、。今天的联想成为中国最优秀的企业之一，这不是最初的设想。但任何一个企业在你成长壮大的时候，就要由一个随机性的机会主义的创造变成一个深思熟虑的战略性的规划的创造。而你要持续成长，就需要一组优秀的职业化的管理队伍。第二个基本假设是职业化管理队伍形成的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任。注意我这里讲的是相互信任，不是单方面的信任。不仅仅是企业家相信职业经理人。而是企业家要相信职业经理人，职业经理人也要相信企业家。如果没有前一个的信任，企业家不会把企业交给职业经理人，同样没有后一个信任，职业经理人也不会为企业效力。　　信任决定企业的发展速度和规模　　我们从更宏

3、观来看，信任在很大程度决定着企业的发展速度和企业的规模。因为信任的积累是一个过程，需要很长的时间，所以企业不可能过快地增长。如果我们看一下实际的例子，发现有一些过快增长的企业也是风险最大，最容易垮下来的企业。我们看信任度低的国家，同时也是企业规模相对比较小的国家，这一点在知识型企业尤其如此。在信任低的国家存在大组织，但这些大组织通常是政府机构、军队或国有企业，不可能存在真正大规模的民营企业。我们知道北欧是几个非常小的国家，瑞典最大，人口只有八百万，像丹麦只有五百万人口。但我们知道北欧拥有一些全世界最大的企业，包括爱立信、ABB、沃尔沃、宜佳等等。有人研究过

4、，为什么这些国家可以出现这么大的企业？原因可能是多方面的，但是很重要的原因是这些国家是全世界里人与人之间信任度最高的国家。这里我特别想回头看看软件企业，中国软件企业做不大，其中一方面是因为市场盗版，就是你生产需要大量的投入，但是等你生产出后，市场上用很低的成本可以拷贝，你要卖钱就非常难。其实软件企业发展不起来，除了市场盗版外，还有一个很重要的问题，就是内部员工的盗版。如果你有一个软件，内部的员工可能掌握了这个软件本身的技术，他同样可以出去跟你竞争，这就是内部员工的盗版。　　华人企业发展三阶段　　在国际上有人把我们华人企业分为三阶段，第一阶段由一个有权威的、

5、创新精神、冒险精神的创业者创办一个企业，这个企业可能做得有声有色，非常成功。到第二阶段，老爷子要退休了，他们儿子之间就要为接班的问题发生纷争，企业很可能就四分五裂。运气好的企业，其中有一个儿子继承了他的位置，就发展到了第三阶段。但是在第三阶段西方的好多企业，如果成为一个大型化的企业，就进入了管理的职业化阶段，即由市场雇来的职业化经理对企业进行日常管理，但是在华人的企业由于不能够进行这样一个职业化管理，所以到第三阶段就四分五裂。就形成了所谓的公司不断产生、发迹，消亡的过程。华人企业为什么没有世界品牌？这个重要的原因是它的寿命太短。我们知道一个企业要有品牌需要

6、若干年甚至上百年的历史，如果仅仅存活十年、八年，二十年你很难成为一个世界品牌。　　为什么出现这样的情况？根据美国经济学家福山在《信任》一书中的解释，华人社会是一个低信任度的社会，由于华人企业家只信任与自己有血缘关系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以没有职业经理人阶层形成，所以就形不成大企业。如果我们回头再看一下我们今天的事实，许多八十年代、九十年代初期办起来的民营企业都面临一个很大的难题。也就是说管理的职业化问题。我们有一些成功的例子，我们下面的四位主讲嘉宾都是比较成功的例子，我这里举的一个例子是浙江的金义创办的精义集团，金义集团几年前把自己的兄弟、太

7、太赶出了企业，雇佣了职业经理人来管理这个企业，到目前为止这个企业仍然在健康地运行。我们也有失败的例子其中比较典型的就是广西的喷施宝，这是由农民王祥林创办的企业。在2000年的时候引进了职业管理人，最后企业家和职业管理人闹得不可开交，两败俱伤，企业垮了，这个职业经理人开始被抓起来，后来被放出来了。这里我不想分析谁是谁非，而是想说明企业家和职业经理人之间的信任建立是非常困难。我们还有很多企业在不断地、艰难地探索。比如创维集团，创维电视2000年11月的时候出现了震惊业界的创维兵变，职业经理人陆华强带着队伍离开创维，电视媒体给予了很多的报道，现在大多数的企业都在

8、经历这样一个痛苦的过程。有成功的例子有失败的例子。这里我没有说民营