销售人员绩效考核方案设计

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1、公司销售人员绩效考核方案优化设计方案对于目前的考核方案，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。力帆的某区域经销商认为销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价，但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会

2、影响上下级关系。一个完整的绩效管理流程包括了绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是大多数企业中，无论是最初绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。关于考核结果的访谈对与考核结果一定要将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。人事总监赵总提出了实质性建议；绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销

3、售人员之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划，每月进行书面总结汇报，可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并及时进行客观地监控和指导；同时收集客户对销售人员的满意度调查，建立全面的考核信息收集系统。自己的感受与思考15通过对绩效考核表的研读以及自己的亲身感受。其考核形式大概为：每到年中及年底，人力资源部组织相关部门成立业绩考

4、核委员会，对中层干部进行考核，业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指标。考核组通常为6-7人，每个考核人对被考核人进行考核打分，打分后进行汇总，剔除最高分和最低分后进行平均，最后得分即成为被考核人的考核成绩。考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能力和态度方面的。打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，每次考核结束后，都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或差距很小，打分认真的人反而被剔除掉的现象，考核不能有效区分出员工绩效的好坏，发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用。几次考

5、核后大家看到如此结果对考核失去了信心，最终变成了流于形式。（三）力帆公司销售部绩效考核方案销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，

6、不断提升工作业绩及成果。方案明细见附录一三、力帆公司销售人员在绩效考核方案所存在的问题由于人力资源管理起步比较晚，力帆公司在人力资源管理却未能跟得上企业发展的速度，运用传统的绩效考核体系，不注重员工的绩效考核制度，只注重考核结果，忽略对员的精神关怀和职业生涯引导，使得员工的提不起工作激情敷衍度日，在很大程度上成为了制约企业发展烦人瓶颈。（一）考核的目的稍显狭隘绩效考核的目标是企业绩效评估中最重要的部分之一,但在实践中,力帆公司的绩效评估却并不是很理想,出现了各种各样的问题。从力帆公司的销售部考核方案明细当中可以看出，实行绩效考核的目的

7、是：为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。其中最重要的一点是：让销售管理人员了解下属的工作状况。所以在员工的眼中,认为绩效考核的目的就是上级领导对本人业绩的最终认定,认为就凭评估结果就反映出他们的真实想法和工作态度是不公平的。从管理者的角度来看，不但不能实现公司起初设定的目标反而还挫伤了员工的积极性。（二）考核的指标不够完善从力帆公司的销售部考核方案明细当中可以看出，在考核项目的大方向上是没有问题的即应该从工作能力、工

8、作业绩、工作态度上进行考核。但在考核指标上面却稍显不完善了。如在工作业绩方面力帆公司只制定了可以量化的定量指标即销售额完成率、销售增长率、销售回款率和新客户开发数，并没有涉及到定性指标方面的考核。而在工作能力方面也仅仅只