如何将培训转化为业绩

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1、如何将培训转化为业绩？为什么企业的培训做了很多，墙上也挂满了执行的口号，但是企业的执行力仍然在接受着考验，为什么我们企业的培训经理渐渐的沦落为培训采购经理，企业的培训经理为什么不断的被上司折磨，因为他们向我们要培训的结果、业绩的报告、行动评估方案，这些在最后主题里可能会给我们一些启发，如何将培训转化为业绩。很多企业，大家都是在夹缝中生存的，CEO是有决策权的，但是CLO培训主管是无权无职的，而且面对培训问题焦头烂额，这是我跟很多培训主管一块切磋时所谈到的。第一个问题是海量的培训，大批量的采购，如果我们是大企业的时候，大批量的采购并没有带来业绩的提升，所以价值受到质疑。

2、第二个问题是所有管理者说起培训都觉得很重要，但是其实支持的力度是不够的，而所有的学员在参加培训的时候是积极性不够。而培训经理呢，最后成为了采购员，知道现在培训有什么新名词、什么单位上什么新课等等。我们为什么会碰到这三个问题，而如何解决这三个问题，为什么我们会困在这样的一个瓶颈里。有一个伟人，他是kirkpatrick，他统治美国培训界思想很长时间的一个人物，他说培训的结果有四个层面。首先是反映层面，学习感觉上喜欢培训内容。然后是学习层面，理解和知道知识、事实、技术。然后是行为层面，将学习到的知识和技能用于工作之中。但是第四个层面是结果层面，老板向我们要业绩。培训不是中

3、国才有的，是从西方过来的，有四个层面我们都知道，但是现在中国的培训，大家知道在什么层面吗？第二个层面，最大多数在什么层面？如果培训有学员反映很不错，老师讲的不错，我们心里的石头就落地了。培训是企业花钱来做的，我的价值丢失的原因是什么呢？是因为我们的培训最多做了一半的学习层面。面对这样的困惑，不能体现自己的价值，我希望帮助大家解决如何体现价值。要回答这个问题，我想还是用一个案例来说明。现在我们说中国90%以上的企业，仅仅停留在反应层面，还有一部分是停留在学习层面。这是一个电信的运营商，大家都知道电信现在最大的问题是转型，转型是什么意思呢？现在电信靠电话线赚钱的利润已经越

4、来越薄了，很多人竞争，本来是国家主控的一个产品线，现在变成很多人竞争了，所以现在是大田里很多狼在争，这是一个困惑。第二个困惑，别的技术进入，IP电话也可以打了，如果这个蔚然成风，意味着电信没有业务做了，很可怕。一个企业的覆灭，比如说柯达彩卷业务如果被数码取代了很可怕，这个企业是面临灭顶之灾，电信的转型不是做与不做，而是必须做，否认死定了。那么好的，怎么来做？近几年来各电信运营商近80%培训费用花在管理培训上，但是没有引起管理层对转型的紧迫感。按照电信给的目标，到07年的时候非语音业务占总业务的35%，而现在最好的地市只占到15%，差的地方不到5%，明年就是35%的结果

5、年，你可以看到没有希望。这张表是我们三位老师做了23个地市中层管理者所得出的综合结论。竞争意识很高，为什么？因为这么多人跟你抢订单，当然竞争意识很高了。但是这个并没有带来说好，因为竞争激烈所以我自身的能力要提升，没有人这么认为，都是客观上的警告，竞争激烈并没有带来行为改变应该有的紧迫感。真正的创新能力，我从来不同意说创新能力就是我觉得有什么新鲜事，其实在西方早八百年前就有了，我相信一定要站在巨人的肩膀拷贝别人一百次之后才会发现有创新，所以我认为创新精神可能高于创新力的。这是我们三个月完成这个项目做在一起研究出来的。对竞争的意识来自于其他竞争对手带来的压迫感，而紧迫感缺

6、乏症是抱怨客观、对能力缺乏的麻木、竞争压力下失去创造性。我们再来看对学习技能的渴望，第一个是开放的心态，第二个是理解与参与程度，第三个是应用趋向，第四个是课堂纪律。大家看这张图，领导重视不重视太重要了，这是我们第一个感受。第二个心态开放来说相对好一点，因为电信整个行业接受培训比较多，所以大家心态开放比较好，但是参与理解马上下滑，但是还好一点，但是一到应用大幅度下滑，因为没有人逼啊。那好，再到课堂纪律这一点，就要看当时公司的纪律。结论，学员对转型中技能的渴望没有达到自觉的层面。海量的培训，八百多个中层管理者我们地毯式的轰炸，转型标杆项目步履艰难。我来解释一下。为什么转型

7、转不过去？第一个，管理层缺乏研究商业模式的兴趣，因为本来是官商，电信本来是国有的，所以我没有服务，后来谈服务，发现根本不赚钱，并没有因为服务好就赚钱，因为这是做商业，不是说服务好就行了，是通过客户的满意把钱赚过来，但是没有做到，很简单，管理者没有对商业服务模式转变的兴趣。第二个，好想法玩不大，为什么？因为会玩复制。举一个例子，全球眼项目在某省应该是一个非常好的项目，但是最后占全省销售总额不到1%。第三个，业绩重压下仅使招架之力。第五个是核心能力不明确，影响业绩提升。最后一点，因为种种，所有转型项目在地市公司转型推动不利，这样就转不过去。这样有没有CL