价格屠夫的格兰仕

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1、价格屠夫的格兰仕市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近70％的市场份额，全球35％的市场。2002年，即中国加入WTO的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近20款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微

2、波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”或“格兰仕模式”。一、公司背公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了20多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。1991年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，

3、生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到1995年格兰仕以销量20万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999年1—9月，出口创汇突破7000万美元；10月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破5万台。同年格兰仕出口创汇超1亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。日前，格兰仕微波炉已

4、占欧洲市场的40％，南美市场的60％，非洲市70％，东南亚市场的60％，全球市场占有率已突破35％。1999年格兰仕启动年产能达1200万台的超大规模生产基地，为其获得规模经济奠定了基础。2000年9月，格兰仕投资20亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。格兰仕先后获得了IS09001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。二、格兰仕的战略定位在中国现有国情下

5、，只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，这也就决定了中国在生产制造方面具有很大的空间。格兰仕的比较优势在于成本领先，其中最主要的是劳动力成本优势和规模优势。格兰仕是低成本渗透的较好范例。低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。格兰仕是在世界大企业的产业升级中寻找自己的位置，依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工

6、、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。但格兰仕并不是单纯地依赖规模经济，而是综合利用规模经济和管理上的高效率。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50％以上。因此，即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施也使其产品成本比同类企业低5%-10％。格兰仕通过与相关企业建立长期的合作关系，降低了相互间的交易成本。三、格兰仕的价格大战（一）格兰仕的价格依据

7、1、刚性价格构筑行业壁垒。格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其目标就是消灭散兵游勇。格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。规模每上一个台4阶，价格就大幅下调。格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。当自己的规模达到125万台。就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场

8、获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞得出差异来当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电行业创造了市场占有率达到61．43％的创举。格兰仕这样做就是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕虽然利润极薄