医院行政管理大部制改革的实践

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1、医院行政管理大部制改革的实践医院行政管理大部制改革的实践医院行政管理大部制改革的实践医院行政管理大部制改革的实践医院行政管理大部制改革的实践医院行政管理大部制改革的实践　　１．１社会医疗背景：纵观当前医疗市场，竞争日益激烈，国家新医药卫生体制改革方案促使现代医院管理机制面临着前所未有的机遇和挑战。因此医院必须建立一种新的管理体制以便提高经营管理水平，推进医疗体制创新，调动全院工作人员的积极性，提高公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求。１．２医院的历史背景：洪泽县中医院成立于１９８６年，建院之初只有５人，与某乡卫生院合署

2、办公，底子差，力量薄。虽经２０余年发展，仍不能满足全县人民的健康需求。为切实改善群众就医环境，提高全县医疗服务水平，我县于２００９年３月对中医院实施异地新建，工程总投资近２亿元，开放床位３２０张。随着大楼的建成，医院硬件环境明显改变，但由于历史原因，医院发展仍存在着不少矛盾和问题，主要表现在：经营机制传统僵化、职工“大锅饭”思想严重，临床职业技术人员缺乏、业务经营状况收不抵支、内部分配机制“脑体倒挂”、服务水平滞后等诸多方面。尤其是医院管理基础极其薄弱，各项内控制度长期缺失，医院面对新大楼巨大的运行成本显得力不从心，不堪重负，医院

3、矛盾和问题日益凸现，医院发展面临艰难困境。为改变医院发展现状，医院开始积极探索新的管理体制，推进体制创新，设法充分调动医务人员积极性，提高医院经营管理水平，提升公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求，从管理中求效益，以促进医院可持续发展。　　改革前医院的组织结构及管理制度存在着诸多弊端，医院部门之间职能交叉或多头管理，造成协调困难、效率不高、执行力不强等现象。办理各项审批手续繁琐，影响临床科室业务工作，行政效能和管理威信下降。希望通过推行大部制改革，合并职责交叉和相近的科室，撤销职能弱化的科室，不断完善医院内部管理机制，

4、达到“精简组织结构，理顺工作关系、优化行政职能、避免推诿扯皮，压缩管理环节，提升工作效能”的目的，逐步建立起有责任、有激励、有竞争、有约束、有活力的内部运行机制，快速提高医院管理与服务水平。激活职工的积极性和创造性，对有突出贡献的同志实行重奖，对德才兼备的同志予以重用，一定要让想干事、能干事、干成事的同志有舞台、有机会，给不想事、不干事、不能干事的人以危机感和紧迫感，从而形成一心一意一道走，众人划桨开大船的良好局面。　　我院实行大部制改革以来，通过近３年的实践探索及不断完善，逐渐形成了一套行之有效的管理方法。３．１组织领导。为完善

5、医院组织架构和管理架构，组建了医院发展委员会，负责医院全局性的政策、方案的研究制定并考核，重大事项的讨论研究，委员会对院长负责。为做好大部制改革工作，医院研究制定了行政系统大部制岗位竞聘上岗实施方案并经院职工代表大会表决通过。在实施过程中，成立管理岗位竞聘工作领导小组，由领导小组负责审核认定各部的竞聘工作方案。领导小组下设竞聘办公室，协助各部竞聘工作方案、竞聘工作的组织、宣传发动、审查参聘人员资格、组织入选人员考察、任前公示、聘任等竞聘工作。３．２部门设置。构建扁平化管理模式，把职能性质相近、工作关系密切的科室归属同一部门，实行院

6、部－事业部－管理岗位扁平化管理，将医院原有２３个职能科室和临时机构整合重组为５个事业部，实行部主任负责制。新组建的部门集此前许多科室的职能于一身，有效压缩管理环节，降低运行成本，办事效率逐步提高，服务意识明显增强。３．２．１成立行政事业部。将原院办、党办、人事科、宣传科纳入行政事业部统一管理，负责医院日常行政事务、党务工作、人力资源以及群团组织等工作。３．２．２成立医学事业部。负责全院医疗质量、教学科研、门急诊管理、医患沟通、药事管理、预防保健工作及信息管理等。３．２．３成立护理事业部。负责全院护理管理工作，加强院内感染的管理。３

7、．２．４成立经济运行部。撤销原财务科、审计科，负责医院经济运行工作，担负成本核算、价格管理、财务运行分析与监控等职能。３．２．５成立支持保障部。负责全院后勤保障系统、基本建设和安全保卫的管理，医疗设备、办公设备、卫生耗材和后勤物资采购等工作。３．３管理方式：行政体系各事业部主任由医院任命，为医院发展委员会必然成员。根据职责分工各分管一个部门的工作，使具体抓的工作更有针对性，使医院主要领导能有更多精力来考虑医院的战略发展问题。根据医院工作需要，各部设主任１名，副主任１～２名。医院给予５大部主任充分授权，由医院对各部门管理岗位进行科学

8、设置，在各部门内部分别设置管理一级岗、二级岗、三级岗若干。各管理岗位人选由部门主任提名，经医院发展委员会讨论通过后，由部主任统一协调、统一管理。事业部制改革后，医院职能部门所有人员均实行双向选择，竞聘上岗，聘期为一年，聘期结束后将进行新一轮的聘任，