课堂讨论用案例-混凝土公司-领导

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1、混凝土预制构件公司混凝土预制构件公司是普雷梅克斯公司的一家子公司，位于华盛顿特区，其主要产品是建筑石板。该厂有150名非技术生产工人；20名金属制造技工；15名一线主管和20名管理和办公人员。混凝土预制构件公司的经理十分注重公司的效益，因而聘请了精通组织行为学的管理顾问皮特·汤普森准备进行一项全面的调查研究。在初步的调查中，汤普森先生将仔细评估公司的三个极不相同的工作岗位。他选择进行评估的个体是迈克·菲利普斯（生产工人）、卡罗尔·汉特（销售调度）和盖瑞·赖利（公司销售主管）。这三人在混凝土预制构件公司中所处的组织位置见

2、图：事业部总经理销售经理人事经理财务经理作业与采购经理高级分销员厂长工程师和质量控制装配主任装货主任机修主任一车间主任二车间主任三车间主任生产工人迈克·菲利普斯迈克·菲利普斯原来一直在托科姆水泥厂工作。1989年普雷梅克斯公司买下了托科姆水泥厂，迈克·菲利普斯也被调到华盛顿来工作了。他负责操作装载机，这是一种传统的附加装置，用于将石板从传送带搬至铁架上，以备热压机进行处理。有两个因素表明这项工作并不如人意：⑴环境噪音极大，因为该工作十分靠近冲压设备；⑵工作十分单调，因为生产线以永恒不变的速度进行工作。工作迈克每天的工作

3、始于早上7：00整。他几乎不加任何耽搁就站到了生产线上。因为装配工前一天晚上就完成了车间的安装、修理及预防性维修的工作。这一工作十分简单明确，当水泥板被压制好后，迈克把它们从传送带上取下来，放置到特制的钢架上。他通过转动叉铲把水泥板放到与传送带平行的铁架上。听起来这一程序很简单，但实际上需要相当的技术。迈克需要按照不同石板的大小和重量调整他的操作。迈克还担当着生产线上的控制调整工作。如果生产线上出现延误，他负责纠正这种活动，这些延误主要是由于叉车驾驶员没能及时搬运铁架造成的。另外，设备故障、装卸工腾空铁架的速度过慢，叉

4、车驾驶员有时的“急脾气”，以及这项工作中任何一处的缺勤，都会造成这种延误。除此之外，批量生产时质量管理太差，石板模具的偏差，以及由于设备问题导致的石板冲压太差，这些原因也会导致迈克的工作受到耽搁。迈克面对的另一个越来越多的问题是故意毁坏行为——一些员工常常往原料系统中扔入异料，这导致了模具的断裂或变形，并且几乎总是使很多工人（包括迈克在内）要加班工作。迈克估计，每天因耽搁而损失了至少一个小时的时间。当工作量加大时，故意毁坏行为也倾向于增加，因而耽搁的时间也更长。工作满意度迈克称自己对薪水“还算满意”，这可能与他的薪水计

5、算方式有关。他那基本工资额加小组奖金。小组奖金是每位主管对员工的绩效等级进行评价的结果，因而迈克小组中10名∽12名员工各自拿的奖金是不同的。迈克一直是最高奖金的得主之一。钱对于迈克来说已不再像过去那样具有诱惑价值了，但它依然是衡量成功的重要指标。他告诉皮特·汤普森“工作的价值是由公司对我所做的工作付多少钱决定的。”迈克所在的工作小组也是令他满意的一部分原因。他的经验和技术水平使他在工作小组中处于相对较高的地位。这种地位弥补了一些工作方面的不利因素，如晋升或个人发展机会的局限性，工作条件不好，以及从事高度重复性工作而产

6、生的受挫感。当问及迈克的工作中令他不满的事时，他提出了三点：首先，他很少有机会和叉车驾驶员进行语言沟通。他认为这可能是由于这些驾驶员不包括在奖金系统中造成的。第二个挫折是“新工人今天来明天走”。由于缺乏持久性使他们之间很难发展和谐的合作关系。但是迈克最大的抱怨是公司的经营哲学。“这个地方与我曾经工作过的其他地方一样，并不关心帮助人们干好工作。除了能够使某些人提高利润和效益，我们的工作似乎没有更多的意义。与上级的接触迈克与“上级”的接触仅局限于与他的直接主管的接触，好在他们之间的关系是相当积极的。迈克认为他的主管“十分客

7、观”并且“善于接受变化”。他常常给迈克提供机会参与改进石板处理方法的工作。比如，铁架系统的重新设计以及同时使用一对装载机是迈克提出的两项建议，现已投入使用。对于其他高级管理人员，迈克除了见面打招呼之外几乎无任何接触。经理们常常巡视车间却很少与生产工人交谈。迈克认为这种距离导致了很多问题：几乎没有工人对经理感兴趣，这或许也是由于公司经理频繁变更的结果。生产工人普遍认为，混凝土预制件公司只不过是普雷梅克斯的一家附属小厂，其主要的管理人员常常离职，经理“对这儿的具体工作不感兴趣，因此我们对他也不感兴趣”与同事的接触高离职率导

8、致生产工人分为两类群体：“新来者”和“老员工”。在休息时间、午餐时间和下班以后，各自群体的成员倾向于分别活动。在迈克的同伴群体中，他的能力和水平是普遍公认的，但偶尔一些小组中的年轻工人也会对他的技术水平提出质疑，“这令我很恼火”。“老员工”常常对于有关个人和工作的事情征询迈克的建议。有趣的是皮特·汤普森发现生产工人与装配工、机修工