集团公司岗位管理规定

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1、集团公司岗位管理规定　　总则　　第一条为提高公司人力资源管理水平，严格控制人力成本，配合绩效考核的需要，公司特制定岗位管理规定。　　第二条实行岗位管理是企业进行流程化管理的重要措施，也是＃＃集团公司进行组织机构管理的重要措施。　　第三条在岗位管理中，＃＃集团公司奉行流动性的原则、竞争性的原则与淘汰的原则。　　岗位管理的组织　　第四条岗位管理的决策机构是＃＃集团公司的董事会，具体的执行部门是集团公司的人力资源部和办公室，各个层次的主管对岗位管理都承担直接和间接的责任。　　换句话说，公司的最高决策机构是岗

2、位管理的权力部门，人力资源部和办公室的身份是"技术专家"，而各级主管则是岗位管理的当事人。　　在进行岗位管理时，上述部门以及有关人员必须认真把握如下因素：　　1.企业所面临的任务；　　2.企业的状况以及所拥有的资源以及其它限制性的因素；　　3.岗位的设计不应过分迁就现有资源状况；　　4.要体现竞争、公平和透明的原则；　　5.组织的动态和弹性。　　岗位管理的内容　　第五条岗位管理的内容包括如下几点：　　1.定岗定编；　　2.岗位测评；　　3.岗位新设；　　4.岗位调整；　　5.聘用管理；　　6.待岗与下

3、岗。　　定编定岗　　第六条定编定岗就是根据岗位所在单位所承担的任务以及完成任务所依所据的工作流程设计工作岗位的种类和数量。通过定编定岗，不但要给出岗位的种类和数量，还必须对各岗位的工作内容、工资级别、任职资格等因素作出说明。　　第七条定岗定编一般发生在新成立的公司或部门中。人力资源部根据集团公司为新设部门所赋的任务，在集团公司中与其它部门的关系，运用工作分析的方法，给出该部门的整体编制，并送交集团总经理审批。经集团公司总经理审批后，人力资源部根据批准后编制计划安排相应人员到岗。　　在具体操作中，也可以

4、将组织设计的工作作为新上项目的一项设计内容，由项目设计部门如发展部在制定项目方案时一并给出，而由人力资源部参与论证。　　亦可由所设计的部门的主管按照人力资源部给出的内容和格式进行编制，尔后再送交人力资源部进行论证，并报总经理审批。　　第八条对于工作任务发生了较大变化的部门，也应重新进行工作分析，对岗位安排作出比较系统的调整。其程序和上一条相同。　　第九条组织设计的工作完成后，应形成以下书面资料：　　1.组织机构图；　　2.岗位图；　　3.工作说明书；　　4.作业标准和管理规范。　　前三者由人力资源部负

5、责完成，第四条由办公室在以上设计的基础上，会同该单位撰写有关作业标准和管理规范，纳入到＃＃集团公司规章制度的体系中。　　第十条部门的主管对于定岗定编工作应积极参与，并按要求提供有关岗位的说明，一旦方案形成后，必须遵照执行，不得有所突破。　　第十一条为了便于对整个集团公司的岗位实行动态管理，建议各级主管在进行人员和岗位的匹配时，适当留有空缺，便于调整和竞争上岗。　　岗位测评　　第十二条岗位测评就是根据＃＃所认可的标准，对岗位的重要性、作业难度、风险、复杂性等因素作出综合性的评价，给出岗位的排序和相对重要

6、性关系。岗位测评的结果是决定岗位工作的重要依据。　　第十三条岗位测评的程序　　1.人力资源部进行量表编制；　　2.将所编制的量表送总经理审阅；　　3.组建测评小组；　　4.用审阅后的量表在指定的范围内进行试测；　　5.对测评量表进行修改；　　6.对测评对象进行正式测评；　　7.按照测评结果，对所测岗位进行级次排列。　　第十四条测评小组的成员应是来自多个方面，如生产作业一线，职能部门，必要时也可聘请专业咨询人员参加，小组成员必须对所测岗位有清楚的了解。　　新设岗位　　第十五条新设或增设岗位时，先由所在单

7、位的主管提出申请，并填写《工作分析表》。　　第十六条人力资源部按照该单位主管所提供的资料进行审查，审查的内容如下：　　1.工作内容的真实性；　　2.工作量是否饱和？　　3.与其它岗位的配合关系；　　4.由此而导致的人力成本的增加辐度；　　5.该工作有无通过其它岗位加以替代的可能？　　6.所需人员可以采用什么的途径获得？　　注：人力资源部必须至少调查两名相关岗位的现从业人员，并在《新设岗位调查表》中填写有关调查内容。　　第十七条以上工作完成后，人力资源部填写《新设岗位审查表》，如果人力资源部同意主管的要

8、求，还应同时附加对该岗位的正规描述或重填一张《工作分析表》，随同原主管的申请书和《工作分析表》报送至总经理，由总经理审批。　　第十八条总经理审批后，由人力资源部安排人员到岗。并照会其它有关部门，将该岗位的资料加以备案。　　岗位变动　　第十九条所有导致《工作说明书》事项变动的均可称为岗位变动，具体包括如下内容：　　1.岗位名称变更；　　2.工作内容有较大调整；　　3.上下级关系发生变动；　　4.对从业人员的资质要求发生变化。　　注意：岗位变动指的是岗位本身