管理会计案例撰写范本一

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1、附件3：案例撰写范本一中国石油天然气股份有限公司资金管理平台建设中国石油天然气股份有限公司　周明春【提要】中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中国石油”）资金管理平台的建设实施，初步实现了公司层面的流程和信息平台的统一，为资金管理工作从“存量归集、总额控制”向“全过程、全要素管控”的转变创造了条件，通过财务管理与业务管理的融合发展、协同管控和约束机制，提高了总部层面对资金运行的综合掌控能力、计划管理能力、运行保障能力、风险管理能力、执行把关能力和决策支持能力。中国石油用全球视野构建统一的资金管理运行体系，使资金管理这一重要的企业价值管理手段在中国石油得到了

2、全面、有效提升。中国石油天然气股份有限公司成立于１９９９年１１月，于２０００年４月６日、４月７日及２００７年１１月５日分别在纽约证券交易所、香港联合交易所及上海证券交易所成功上市。中国石油天然气股份有限公司集中了其母公司———中国石油天然气集团公司的大部分核心业务，是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油47公司之一。中国石油上市后，提出并实施了“一个全面”———即全面预算管理，“三个集中”———即资金、债务、会计核算集中的财务管理理念和体制，财务工作走上了向“国

3、际一流财务管理体系”目标迈进的建设轨道。在资金管理方面，借鉴国际先进的管理理念并立足实际，按照“积极稳妥、循序渐进”的原则分步实施资金集中管理，逐步构建形成了以资金收支两条线为核心，以资金计划、账户管理、透支管理、票据集中、债务集中、内部资金配置为主要措施，覆盖境内外全资、整合未上市企业及控股公司的管理体系框架，实现了从分散到集中的重大体制转变。资金管理水平不断提高，为企业的改革与发展做出了重要贡献。“十一五”期间，面对新形势，集团公司提出了把中国石油建设成为综合性国际能源公司的奋斗目标。这一目标的确立与实施，对资金管理支持、服务和保障企业战略发展的能力和水

4、平提出了新的要求。２００８年９月，中国石油成立项目组，开始对资金管理工作进行规划研究，对资金管理的目标进行了重新定位，提出了建设集成、统一、动态资金管理平台的方案。２００９年２月，资金管理平台项目正式启动。截至２０１１年３月末，资金管理平台系统已在中国石油下属８５家企业成功上线并平稳运行。到２０１１年年底，资金管理平台系统将覆盖整个中国石油。一、资金管理平台建设的背景和必要性分析47实施资金管理平台项目，对全面提升公司的资金管理水平意义十分重大。尤其在当前形势下，实施这个项目尤为迫切。（一）建设综合性国际能源公司的客观要求当前，中国石油正处在重要的战略机遇期

5、，未来十年是中国石油发展的黄金十年。公司“三大战略”深入推进实施、国际业务格局基本形成，产业链结构和布局加快调整，财务工作的领域全方位拓展。随着建设综合性国际能源公司的步伐不断加快，境外大型战略投资项目相继启动，中国石油的投资规模将在较长时期内处于高位，资金管理面临严峻挑战。随着业务的持续重组和发展，在保持整个体系的统一性方面没来得及做到同步，中国石油所属单位在资金管理方面存在较大的执行差异，难以从整体上对风险进行有效预防和控制，同时也不利于资金管理工作整体效率的提升。（二）树立“现金为王”理念、提高资金运营效率的需要受资源税改革、成品油和进口天然气价格不到

6、位，以及通胀高企、央行货币政策调整更为频繁等诸多因素影响，融资工作将面临前所未有的困难。同时，各级单位（尤其是基层单位）缺乏现金流管理的压力和动力，往往只注重账面利润，忽视或者轻视企业的现金流，对资金的占用和使用缺乏成本意识和效率意识，无效占用资金、过度使用资金的现象相当普遍。这种形势要求公司上下必须把“现金为王”作为从事一切生产经营活动的重要准则，进一步做好做实做细资金管理工作，不断优化资金运行，47提高资金运营效率。通过有效的管理和运作，充分挖掘企业自身潜力，努力缓解公司的资金压力。（三）完善权责体系、提高资金管理控制能力的需要权责对等、分级负责的要求在

7、实际工作当中还没有得到很好的体现，特别是在控制资金占用和使用方面，财务部门与业务部门之间、总部与地区公司及地区公司下级单位之间权责划分还未实现最优化，横向、纵向的管理协同效应未能充分发挥出来。资金管理与预算管理及投资、物采、销售、资产等业务的管理尚缺乏有效的衔接配合，财务与业务相互脱节，使那些不符合企业发展要求的经济事项难以从资金这个环节得到切实有效的控制。这就要求：资金管理各个环节之间、资金管理同其他管理工作之间要做到彼此集成联动、有机衔接、互为支撑；上下级单位之间、财务部门与业务部门之间要做到协同配合，形成合力，共同确保资金的安全平稳高效运行。（四）实现

8、精细化动态管理、提高资金掌控能力的需要从资金管理自身