《上接战略下接绩效培训就该这样搞》

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1、《上接战略下接绩效培训就该这样搞》《上接战略下接绩效培训就该这样搞》第一部分：看书前列的问题，看的过程中填答案1.不同的群体对培训的期待1.1.CEO1.1.1.企业大学要为企业战略实现服务。（前言）1.1.2.”把培训提升到战略执行、变革落地的告诉是很多企业董事长、CEO所期望的”P111.1.3.IBM全球CEO问卷调查：80%认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，65%的CEO认为企业当前的培训是无效的，或者针对性不强的。1.2.业务部门：深入业务中了解公司转型或业务开展比较典型、共性的和重大意义的问题，开发课程。（P5）2.培训的目的和价值应该体现在哪里？2.1.企业战略

2、转型的有效手段P62.2.肩负组织能力提升，实现人的转。P72.3.发现、输送人才2.4.支撑业务变革，提高团队对目标的认同度。2.5.解决业务问题，提升绩效P17。培训部门最重要的事情是协助业务部门解决实际问题，帮他们实现业绩目标，实用才是硬道理。2.6.GE:组织战略变革的孵化中心、优秀干部塑造中心。2.7.用友大学核心业务定位：策略研讨、专业基础能力和通用能力提升以及文化训导。3.大家对培训的误区或错误做法？3.1.决策层把企业大学当成是提升普通员工的组织部门是错的，应该是战略转型的手段。3.2.培训部门以组织上课、执行员工培训、采购课程等事务性工作为主，远远没有做到培

3、训链接战略。3.3.企业大学课程贩子阶段。四处打听什么课程好，老师牛=没有逻辑的行为。没有体现培训价值。没有和战略有效搭界。3.4.用课酬来吸引老师，这样吸引不到好老师。3.5.包括CEO在内，所有的部门在年度工作计划中，都描述能力提升计划。但是培训部门的年度培训计划却与业务部门的能力提升计划脱节。3.6.年度培训计划形成过程有问题。培训计划的形成原本是过程，我们非要把它简化成只要结果。很多需求并不是业务的需求。3.7.企业大学的定位，有的聚焦新员工培训、有的只聚焦领导力，有的定位在变革推动导向。有的企业大学定位是课程贩子，只能满足业务部门零散的培训需求。3.8.有的部门经理

4、参加了外部的培训，自己感觉有收获，回来让培训部请老师来讲，完全不分析业务是否需要。3.9.课程体系的设置。不是简单列出课表了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。3.10.传统课堂以知识输入为主，希望学员课后联系。殊不知，当让都没有感觉，课后怎么使用。导致培训效果接近于O.讲师应该努力在自己能控制的范围内要授课效果，3.11.培训领域的误区：员工能力不行，找新课，不同主张、流派的课程都上了，学员能力还不提升。4.怎样的培训，能获得各个层面客户（学员、经理、公司老板）的满意？--应该就是上接战略下接绩效的培训。(也许还能帮助到HR其他模块的工作)5.培

5、训面临的困难？如何看待这些困难？6.培训从业者应该如何努力？7.YY所在的公司可以有哪些借鉴和行动计划？7.1.公司的战略层面的培训，需要重视。例如LEAN培训。7.2.培训价值体现的首先是赢得内部客户的认可。7.2.1.年度培训计划，大多不贴合真正的解决业务问题的需求，因此多做一个少做一个无所谓，不能体现培训价值。收效甚微。7.2.2.赢得客户（员工、经理、大老板）的价值认可才是重要的。7.2.3.培训体系的建立，需要依靠群众的力量。7.3.具体操作层面：7.3.1.聚焦问题的培训设计。（了解业务真正亟待解决的问题，但如何了解有点困难）7.3.2.行动学习的方式来形成问题讨

6、论、总结。7.3.3.讲师主要角色是要设定情境、抛出问题、引发学员思考。（目前公司的课程设计八步法被执行的力度不大，为什么？）7.3.4.打造精品课程。第二部分：读书笔记正文（第一章）1.用友大学CEO作序=CEO对培训的期待1.1.企业大学要为企业战略实现服务。用友企业大学，不论什么形式，都与企业战略愿景、业务策略、流程制度、文化训导紧密结合，支持了业务的目标。2.作者田俊国的前言中表露出的使命感=培训现状普遍不如意的表现2.1.学院派翻译外国著作，很少实践2.2.培训公司倒卖课程2.3.培训管理员疲于应付部门离散培训需求，顾不上或想不起转眼教育和心里学2.4.学员、甚至国

7、人，找到一堂印象深刻的课很难，大家对上课的印象很痛苦。3.第一章：做上接战略下接绩效的培训（与组织战略和员工绩效之间没有关系的，没有价值。）3.1.培训如何上接战略3.1.1.变革的时代中，以胜任力模型为中心的培训模式或将破产。因为，岗位胜任力假定岗位的要求是不变的，人的能力更不上岗位要求，所以要培训。但是，环境变化，业务快速转型，造成学习的速度必须大于等于环境变化的速度。3.1.2.GE公司如何做培训：1）和岗位素质模型相关组织多年沉淀的知识，用E-learning自学2）其他除了领导力课程，都是紧贴