海尔并购案例分析

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1、《海尔的并购》案例分析班级：市场营销一班小组成员：王少波范丽李显彬王斌斌时间：2011年10月30日一、企业兼并的动机有哪些？海尔选择兼并目标的依据是什么？答：企业兼并的动机有：1.占有更多的市场份额。2.获得多工厂经济的好处。3.消除过剩生产能力。4.利用企业生命循环中成熟阶段的优势效应。5.经营者追求自身目标最大化6.防止机会主义行为产生。7.便于实施有利可图的价格歧视策略。8.提高竞争对手的成本。9.分散风险。10.降低交易成本。兼并目标的依据:海尔选择兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损

2、状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于一下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力；其次，资金匮乏，使企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，用过输入海尔的管理和文化模式，变得很有活力。二、海尔提出吃“休克鱼”战略，这种战略的特点是什么？适用于什么情况？答：兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术

3、含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；在现行经济体制下只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，缺乏兼并重组积极性、主动性。因此只有吃休克鱼。三、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色，如果你是被

4、兼并企业的管理人员，你对他的做法有何评价？答：海尔选择兼并的都是“休克鱼”的企业。也就是该企业硬件很好只是企业的战略。理论有问题。海尔在兼并后，注入海尔的文化模式和管理模式，使企业起死回生，重新充满活力。这种‘低成本扩张’方式作为被兼并的企业管理人员我认为海尔的做法聪明专业特使行之有效的。被兼并的企业往往都是些技术人才素质.设备欠佳.因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。海尔在兼并企业后，首先是教育新员工接受海尔的企业文化，把他们的认识统一到海尔企业文化的目标上来，为此海尔所做出的改变企业文化的努力。海尔在文化渗透以后，应该做到建立全质保体

5、系奖惩制度，这些是产品的质量有了保证，也是企业管理人员有章可依使产品走向市场有了可靠保证。采用新的管理方法和进行管理体系的改革。这将有利于公司的持续发展。总之作为一名兼并企业的管人员。我认为，海尔的做法是非常明智和科学的。它不仅是公司起死回生.充满活，也给管理人员提供机遇，公司这种展示自我的平台。这对公司和管理人员来说都是很好的发展机遇。四、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果；“最失败的企业就是扩张方位太广的企业”，因此企业在选择入行时一定要慎重。对于海尔进入彩电.医药行业你有何看法？行业的选择标准有哪些？如果让你选择，你会

6、选哪一行业？为什么？答：海尔进入彩电.医药行业属于多元化的发展战略。我们组认为海尔在当时的实力，即在资金技术人才规模，企业文化，等各方面都有能力发展多元化战略。这里海尔选择的是不相关的多元化和相关的多元化战略.海尔实行这种战略。利用还诶现有的品牌影响力，销售渠道等各方优势进军彩电医药既可以降低管理风险又可以给企业带来巨大的经济效益，而且有利于扩大企业的品牌效应。一个企业要想做大做强，就必须实现规模经济，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多份额。当时彩电.医药行业市场潜大市场需求量供不应求，海尔此时选择进入彩电医药行业是正确的发展

7、战略。而且以后的企业文化和管理模式在进入后肯定能取得规模优势或品牌等其他优势。进入行业的标准有；（1）该行业的潜力怎么样（2）要明确企业是选择技术相关联产品群。（3）进入后企业内部管理成本是否提高了，是否有优势。（4）政府的干预程度有多高，是否有利与企业的进入。我们选择首先进入彩电业，因为海尔主要生产冰箱、空调等家用电器。而且具备了相当成熟的技术销售渠道、人才经验组织结构企业文化。追所以选择彩电是属于相关多元化发展战略即新发展的业务与原有业务相互具有战略上的适应性。在进入后便可利用海尔的这些优势。五、海尔的目标是进入世界500强，加入你在

8、世纪之交成为海尔总裁，你会选择什么样的兼并战略？“继续”低成本扩张还是别的？答：我们组认为要“强强联合”组建“联合舰队”的兼并战略。海尔公司吃“休克鱼”的低成本扩张战略有很大的限制性。首先像这