森鹰：危机中的减法哲学

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1、森鹰：危机中的减法哲学　　书平　　森鹰窗业股份有限公司董事长　　曲线成长　　森鹰的16年，也是董事长边书平不断做减法的16年。　　1998年，在一次欧洲旅行中，边书平偶然看到德国的木窗制作得非常精美。几乎没经过什么论证，他就决定拿回中国生产。此后就有了森鹰，有了木窗业。　　一年之后，边书平把原有公司的其他业务都交给了总经理，自己全身心地投入木窗制造。森鹰从起步起即确立“三不原则”，即不做铝窗，不做塑窗，不做门。而专做木窗，是森鹰早期的聚焦战略。　　1999-2003年的5年间，边书平带领团队走遍欧洲和北美，遍访天下做木窗

2、者，从德式木窗起步，相继引进了日式、美式、澳式等各类风格的木窗产品。他当时的想法是森鹰只做木窗已经够“专”了，要把森鹰做成世界木窗博物馆，就得推出各样的木窗去满足各种需求。但是，这却是一次严重的误导。虽然德式、日式、美式、澳式同为木窗，但其结构、用材、设备、工艺都不同，这就带来物流混乱、成本高、工人不熟练等诸多问题。另外，不单单是多产品的工厂难以管理，而且运作多项目的现场更加艰难。他意识到单凭一家公司、一个老板永远不可能同时做好工厂和现场，更谈不上作出规模效应。　　一直到2003年在投资了2亿元，苦心经营了5年后，森鹰的

3、销售才勉强达到7000万元。不但是森鹰，当时整个中国窗产业也没有一家10亿元规模以上的企业，可以说全国3万多家窗厂，清一色的都是小微企业。这与中国庞大的房地产市场极不相称。边书平对木窗开始失去信心，就把森鹰交给了一位空降总经理，自己则去做了3年的国企并购。结果是并购业务获利颇丰，森鹰却濒临崩溃。　　2006年年底，森鹰的工厂和现场都异常混乱，其他公司也同时出现危机，这让边书平心力交瘁。他开始接受基督教信仰，心态也随之转变。这一年，他痛下决心，开始做减法，专做森鹰窗业，并在危难之际重新披挂上阵，亲自“操刀”森鹰的变革。　　

4、放弃与聚焦　　边书平不服输的性格，启动了森鹰历史上两次刻骨铭心的放弃与聚焦。　　他认识到，光依靠自己做现场管理是不行的。应该采取代理制度，放弃现场，聚焦工厂，把服务交给代理，而森鹰只管制造。他还认为，代理商是老板，他们管现场，一定比森鹰更负责任，所以森鹰的这片天应该由一批老板来共同撑起。这个看起来非常简单的专业化“分工手术”，却“动”了整整6年时间。手术并不难，难在利益分配，人家为你做安装、服务是要付出努力并承担风险的，但同时必须要有利润。　　解决出路有两条：降低成本和提升价值。对于边书平而言，“偷工”不能干，因为员工收

5、入是创新与责任的基本动力；“减料”更不干，行业内无人不知，森鹰只使用世界上最好的设备和材料。那么就别无选择，只能提高价格。而令人惊异的是，价格上去了，销售却飙升了。2009年森鹰首次突破3亿元，2010年突破4亿元，代理商们乐了，顾客投诉不见了。实践证明，专业化分工带来了效率和质量的提升，而顾客对好的服务也是肯定埋单的。　　有了这次放弃与聚焦，森鹰仿佛经历了一次蜕变，费用下降，服务上升，实力增强。这让边书平信心重燃，开始放胆谋划如何聚焦公司多样化的产品线。当时公司主要有两大产品系统，一是德式的铝包木；二是日式的木铝复合，

6、另外还有美式、澳式等非主流产品。2001年推出一款日式木铝复合窗的时候，在边书平看来它不是一款木窗，而是一款内刮木板的铝合窗，无法做成节能环保产品。但当时由于德式木窗价格高，国内市场认知低，销售困难，公司不得不引进日式木铝复合窗，以求生存。而德式产品的质量亦是不言而喻的，它在节能环保方面有着广阔的发展前景。　　于是在森鹰，一个“疯狂”的决策出炉了——放弃高耗能的假木窗，聚焦节能环保的真木窗。不曾想，放弃日式木铝窗竟遭到很大阻力，当时公司正面临股票上市报告期的头一年，放弃意味着报表将会很难看，但在边书平心中只有一个最简单的

7、信念，必须做“真木窗”。这从长期看一定是正确的。　　追求卓越首先就要选择正确。2011年，森鹰开始拒绝接受木铝复合窗的订单，同时也做好了经受风浪的准备。再次意想不到的是，2011年销售竟然从4亿元飙升到5亿元，不降反增。2012年是中国房地产最糟糕的年份，销售仍然保持小幅上升，进一步验证了顾客不但对优质的服务埋单，更对专业型产品青睐。　　放弃现场，聚焦工厂；放弃假木窗，聚焦真木窗，这就是森鹰成长史上的两次战略大转型。当时在行业内传言四起，都在说森鹰完了，而事实是——质量快速提升，成本明显下降，价格稳中有涨，品牌逐渐树立，

8、销量翻番提高。　　森鹰的启示　　2012年，森鹰在低迷的经济环境下果断投资1.5亿元，建立奥地利李赛克中空玻璃加工和瑞士金马外铝板框喷涂两条生产线，外铝板框全部实现无缝焊接，对于窗来说，两个最重要的配套构建质量大幅提高，竞争力也在增强。　　同时，森鹰更加重视创新与改造，2010-2013年连续三年申报专利超百项，其中