杭州某房地产集团项目开发管理简明手册

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1、**集团项目开发管理简明手册第一部分：概述一、编制目的随着**集团项目的不断增加，集团化管理的不断推进，项目管理工作也随之不断向杭州周边地区及省外延伸，为了能有效推动各项目管理的集约化，专业化，简明化，集团工程管理部在集团领导的授意下，就工程条线项目管理从前期到项目交付整个过程进行梳理，希望通过编制本简明手册，能基本统一集团各项目管理的基本操作程序及管理思路，为集团项目工程线管理提供标准指导范本。二、编制意义本简明手册覆盖项目开发的全过程，覆盖除营销策划外的各专业工作范畴，通过阶段性的区分，专业化的工作整理，将复杂的项目管理工作梳理成点、线、面的简单工作组织，让一线项目管理人员能

2、快速、简要、清晰的了解项目开发全过程的工作内容与时空序列，了解项目开发各专业的分工与合作，了解项目管理的基本思想。让经验化管理更加过渡到模式化管理，把管理从完善人的管理转化为完善系统的管理。三、重要的项目管理思想要素对于房地产项目管理来说，计划、成本、进度、质量、现场形象、资金及管理队伍建设是最为直观与重要的管理要素。而目前各要素在实际操作与运用中，有许多经验、方法供我们选择与借鉴，但要形成与完善一套适合**自身发展需要，同时具备前瞻性与先进性的47系统性管理思路与方法却并非易事，因而只有在不断借鉴与探索中去发展与完善自身的管理系统。在此我部门就上述各要素提出一些观点，供集团领导

3、及同仁参考。计划管理：计划管理是始终贯穿于项目管理、同时是推动项目朝既定目标运行的内在驱动力，没有计划，目标永远只是一种愿望；有了计划，怎样执行与落实计划，是最为关键的环节，管理有层次，计划亦如此，计划应分层，逐级分解与落实；计划应分块，由各部门主导完成并有机结合形成整体，因而计划必须由各专业部门协商、探讨共同制定，体现为外部统一性与内部协调性上；计划的制定因其带有经验性与事先前行，受经验的局限及客观、主观因素的不确定性影响，必然存在执行偏差，因此，计划执行过程的监督及纠偏就显得十分重要。成本，是项目管理的灵魂，不谈成本的项目管理，就如同人没有了思想，但目前谈成本，大多把主要精力

4、放在工程成本管理上，在此本部门提出项目管理大成本概念。大成本概念即开发全过程成本管理及时间成本与空间成本管理概念。全过程成本管理即从项目土地拍卖前开始，到开发、设计、工程、售后各阶段各专业线及从材料到管理到资金使用等的成本管理，时间成本主要从资金周转率、开发周期的长短与开发成本、市场风险之间的关系上，空间成本主要是表现在同样数量资金在不同地域，相同地域不同项目所产生效益的差异上，即产生相同效益，因地域或项目的不同，所投入的资金成本不同。47质量，我们应更关注产品的品质质量，从设计开始关注房产品的居住生活功能，关注功能配置、居住舒适度、关注生活环境及小区人文环境，关注建筑的整体美感

5、；从建造上关注建筑安全性，施工质量控制，关注产品细节处理，从材料上把好质量关等等，上述多方面的要素才是我们所说的产品质量其他管理要素就不再一一阐述，对于项目管理，我们可以制定许多制度、流程，可以编制表格、指导书等，这些都只能从行为上起到约束作用，制度、表格、流程太多，许多东西就很难落实到位，管理如果能从管理人的意识、管理团队的整体意志开始，再规范人与团队的行为，可能事半功倍，不论上述哪项要素，计划也好，成本也好，品质也好，都需要强化全员意识，加强管理的主观能动性，提高员工的责任心才能真正有所建树。我部希望将上述要素中所提及的管理思想在下面的内容中体现出来，同时希望在执行中对相关管

6、理人员有所帮助与启示。第二部分：项目开发工作项目前期准备阶段一、购地区域土地出让信息收集、整理、分析、初步筛选对锁定目标区域的综合调研、地块分析、测算、评估，制定该地块购置的综合评估报告，明确购地价格范围与业态方向。1、资金筹备2、相关竞拍手续准备工作473、拍地前的竞争对手摸底，制定相关竞价策略4、竞拍5、签署购买协议二、证照办理见流程图注意事项1、招聘当地资深从业人员（有一定人脉关系及熟悉当地办事风格的前期从业热人员）2、名片职位适当提高，有利于开展工作3、了解规划部门对地上建筑、半地下室、架空层等的面积计算规则，了解房管部门关于地上建筑面积的计算规则（关注阳台、建筑外廓线是

7、否包含外保温等因素）4、了解当地规划部门就日照、栋距控制要求，了解地块建筑除规划控高外的其他限制（如航空限高、通讯走廊限高）、停车位要求、国家90/70政策要求。5、了解商业建筑相关功能与环保要求的规定（如国家地方对娱乐业、餐饮业的规定）。6、了解地方节能要求，如外保温对立面材料的影响，太阳能使用要求对建筑立面的影响。7、小区室外标高、单体正负零标高、市政道路标高关系。8、详细了解公建配套要求。9、详细咨询消防部门要求，单体、室外、道路、地下室、半地下室47（有较大费用弹性）等相