文化差异，还是战略差异？.doc

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1、文化差异，还是战略差异？02年刚回国时的一次购物经历让我印象深刻。当时在一家总部在欧洲的宜家家居买了块纯毛地毯；买回家后发现掉毛很厉害，即便过了一个月的时间也是如此；当时不到1岁的儿子经常坐在上面玩，很是担心会对他的呼吸系统造成伤害；因为仍然在宜家承诺的无条件退货期限内，便去办理退货。没想到中方店员态度强硬，找出种种理由就是不退；在我“威胁”要直接找到他们的外方主管后，才不情愿的办了退货，还一边说这是给我的“特殊待遇”。当时的感觉是气愤：在英国生活学习时，有时也会买到不满意的商品；但办理退货时，店员的态度都很

2、礼貌、热情，还从没有碰到刁难的时候。可为什么这些跨国公司的中国分部就不能贯彻其一贯的待客之道？难道这就是所谓的水土相符、适应环境的本土化的体现？联想到前一段丰田霸道车广告被指责侮辱中国消费者，以及戴尔的非人性文化被指责等报道，是否跨国公司的文化发生了变形？其实跨国企业在中国市场的文化变形的表现很不一样：有的是因为坚持既有模式导致的与新市场环境格格不入情况的发生，比如戴尔的非人性文化，这种文化在美国那种纯商业的环境中生存得很好，但在中国这样儒家文化烙印深刻的环境中就会水土不服，给人的感觉是以为文化变了形，实际并

3、没有变；但家乐福、宜家等企业则是因为水土太相符了，完全与中国环境同流合污而受谴责，比方说家乐福在中国采取置中国中央政府的政策于不顾，通过利诱地方政府实现暗地里扩张，造成既成事实而遭到新闻联播的点名批评；还有一类跨国公司的文化是处于半妥协的自我矛盾状态，比如朗讯总部对中国分部四位高层的解雇事件；根据报道，以及我本人的经验，贿赂在电信行业市场是众所周知的潜规则，如果说朗讯总部对行业里的东西一无所知，也太看低了这些人的智商；一边是希望扩大其海外市场，一边是遵守集团的规则，外部环境的改变则会随时打破这种平衡。是什么原

4、因导致了文化变形差异的产生？结构跟随战略，这一论点几乎没有人质疑；文化支撑战略，关于这一论点却很少有企业关注。企业的战略需要文化、组织结构、运作系统三方面的支撑；换言之，文化的变形或差异其实反应的是战略的差异。而导致跨国公司文化差异的原因，就是他们各自不同的国际化战略。跨国企业的三种国际化战略和组织结构；根据总部对资源、决策权的控制程度，有三种典型的跨国公司战略和组织形式：*国际化（international）：国际化公司的管理观点是海外业务是以国内市场为主的公司业务的附属；正式的管理规划、控制系统使得总部和

5、分部间的联系非常紧密；很多资产、资源、责任以及决定都已经地方化，但仍由总部控制；由于美国的GDP占了全球的三分之一，因此美国的跨国公司一般都是以美国市场为主，海外市场的决策一般照搬美国市场的做法，然后会根据当地情况作出微调，对当地文化作出一定程度的妥协，但妥协程度把握难度很大，以至于经常会出现自相矛盾的地方，属于国际化的战略和组织结构，比如朗讯、微软等；4*多国化(multinational)：多国化公司的管理观点是将海外运作作为集团投资组合中的一个独立业务；简单的财务控制掩盖了非正式的总部和分部关系；很多核

6、心资产、责任以及决定都已经地方化；由于欧洲文化的多元化，各国市场环境差别比较大，因此起源于欧洲的跨国公司往往采取多国化战略，海外分支机构有很大的决策权，适应当地环境的能力较强，对当地文化妥协的程度最大，以至于经常会变成同流合污，比如宜家，家乐福等；*全球化(global)：全球化公司的管理观点是将海外运作看成向全球一体化市场提供统一服务的传递渠道；集团对决策、资源和信息进行紧密控制；很多战略资产、资源、责任以及决定都集权化；由于日本文化的封闭性，起源于日本的很多企业会采取全球化战略，对当地文化妥协的程度最小，

7、因此适应性相对最差，但是具备非常高的全球化效率，比如富士、东芝；另外，某些快速扩张的产业，以及其结构和管理模式是构成其核心竞争力的企业也会采取全球化战略，比如戴尔、麦当劳；从全球化效率，和对区域市场特定需求的反应速度两个要素来分析，三种国际化扩张战略各有千秋：文化的折衷程度反映了战略差异；文化不妥协：全球化战略日本丰田霸道车广告事件，如果推断丰田公司是有意识要激怒中国人，其实并不合常理，也并非他们不想从发展最快的中国市场获利；根据我跟几位日本人的接触，相信这就是丰田公司对中国市场自以为是的理解，就像有报道说日

8、本人的名字中竟然包括了“臀部”、“妓女”这些中文字，反映出日本人对日本以外国家文化的漠视和漠不关心。我们都知道台湾企业受日本文化影响较深，而中国大陆的保险、房地产行业的扫楼盘的推销模式就是由台湾传过来的；那种不问受访对象的状态和心理感受，一味锲而不舍、热情似火的强行销售方式的口碑不佳，甚至对其他行业的直销业务的开展造成了负面影响。不仅在中国市场，日本企业在欧美市场表现出的文化的自信和顽固性都是很明显