企业流程管理的四大误区

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1、www.k2software.cn＞＞＞K2业务流程管理软件企业流程管理的四大误区在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。本文就从管理

2、者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发

3、展带来负面影响。目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。K2，十年专注BPM领域！www.k2software.cn误区二：各业务部门独立开展流程管理流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，

4、而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。同时我们也可以看到，相当一部分受访企业已经把握住这一点：78%的受访企业将流程管理岗位设在职能部门，更有6%的受访企业成立了专门的流程管理部门。事实上，无论是独立的流程管理部门，还是由职能部门负责，都可行，

5、重要的是做好部门间协调，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化。误区三：流程管理工作职责越多越好，盲目追求“大而全”开展流程管理工作之前，先确定工作职责，这个道理应该很好理解，但这样一个顺其自然的事情，很多企业却做不到：要么没有设定工作职责，要么工作职责不明确，分不清主次。如果我们不提前确定工作职责，想要做好流程管理，几乎是不可能的。流程管理的工作职责一般包括：流程梳理和优化、流程文件版本管理、定期流程检查、流程E化、总体流程规划等。在这些工作当中，最核心也是最重要的工作一定是流程优化和创新，泛泛意义上的流

6、程管理（比如仅负责管理流程文件）无法体现价值。刚开始做流程管理时，K2，十年专注BPM领域！www.k2software.cn可针对业务部门痛点特别是跨部门协同痛点进行流程优化，强调短期见效。要想做好流程优化与创新，就必须深入业务部门内部。流程管理人员可以单个项目为单位，了解为满足客户需求，企业内部一系列子流程的组合，对其中不合理的流程进行分析和调整，成为一个强有力的流程推动者，而不是“监工”。调查显示，有相当一部分企业的流程管理工作并没有围绕流程梳理与优化来开展工作，并且有近三成受访企业的流程管理岗位工作职

7、责，还不明确。这一点需要引起企业重视。误区四：流程文件等同于制度文件在问到企业开展流程管理过程中，遇到的突出问题时，被企业主表达最多的就是“流程管理工作职责不清晰，流于形式”，确定工作职责的必要性和做法，文章前面已经讨论过。排在第二位的流程管理问题是“将流程文件与制度文件混为一谈”，存在这种问题的受访企业占78%。想要解决这个问题，就要搞明白二者的定义：流程是对多岗位、重复性活动进行定义和管理的文件，而制度多是对结果性行为的界定。比如一般公司不会有考勤流程（没必要严格定义考勤的过程），但会有考勤管理规定（迟到

8、早退等结果性行为的处罚规定）。企业如果想要达到好的流程管理效果，就必须区分于制度。相关阅读＞＞＞BPM专题│单点登录│流程设计器│.net工作流K2，十年专注BPM领域！www.k2software.cn公司介绍上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2blackp