浅谈walmat在华经营策略

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1、浅谈WALMAT在华经营策略第2章WALMAT全球一体化——经营当地化战略2．1环境变化下的全球一体化和经营当地化20世纪末，在世界贸易组织(wT0)的政策推动下，世界上大多数的国家和地区接受了自有市场的意识形态，逐步取消了对外直接投资的限制，全球经济的相互依存度越来越高，一体化程度也越来越深入。优秀的跨国制造业企业如索尼、宝洁、可口可乐等，最先出于竞争的压力把生产研发的各个环节扩展到世界各地的工厂，希望借此降低成本、改善产品质量。同时，它们也通过强大的整合资源的能力，向全世界提供标准化的商品，开拓了当地的市场。又推动了全球市场的一体化。今天，

2、在IT技术迅猛发展的大背景下，全球一体化进入了一个新的阶段：继上一轮全球制造业向具有劳动力规模和成本优势的发展中国家转移的浪潮之后，又出现了知识型服务产业向具有人才优势的发展中国家的转移①。作为服务产业的一部分，建立在生产全球化和市场全球化基础之上的零售业跨国经营也得到了长足的进展。于是，在WALMAT、家乐福、阿霍德、特斯科等一大批跨国零售企业的跨国经营实践中，一方面将全球性的投资机会和集团未来的发展放在一起来通盘考虑，一方面又针对各国市场间消费者偏好、文化价值观的巨大差异，局部调整经营方式。通过这种不断调试的过程，陆续形成了各自的一体化——

3、当地化经营战略。其中，WALMAT之所以能从一家小型的乡镇零售店，数十年间发展为全球第一大零售集团，皆因它独具特色的一体化标准，这使它在世界各地(尤其是美洲地区)能够快速复制它的成功模式。2．2WALMAT的全球化经营理念概括来说，WALMAT全球一体化经营理念主要体现在以下几个方面：(1)计算机信息系统的全球一体化运用无论WALMAT把分店开在全球哪个角落，都会伴随着统一的信息系统移植带来的管理高度规范化。WALMAT希望通过信息技术来帮助管理，尽可能减少人为的失误。要确保通过培训，让基层系统使用人员在最短时间内了解到公司的规范。当然更希望通

4、过信息技术和物流体系的完美结合，达到成本的最大节省。(2)商品管理和定价理念的一体化“天天平价”(AlwaysLowPrices)在全球是如此的深入人心，它表达了沃尔玛帮助顾客节省每一分钱的宗旨，体现了这家公司从整个价值链上的每个环节都在节约成本，实现价格最低的承诺。(3)营销和顾客沟通方式的全球标准化在美国零售历史上，WALMAT是第一批开始采用自助式购物的商场，也是一站式购物的最初提倡者之一。通过紧跟时代不断创新与顾客沟通的方式，WALMAT商品低价的信息，能够顺利地传递出去。另外，WALMAT越来越认识到，仅仅关注顾客、股东的利益是不够的

5、，公司身边的每一个利益相关者(Stakeholder)都需要得到关照。WALMAT每到一处开店，就把公益事业带到当地，长期以来在全球进行了大量的投入，大大弱化了全球化反对者的攻击力量，成功塑造了WALMAT品牌在广大消费者心中的卓越形象。(4)人力资源管理和文化培训的标准化。全球各地，从总部职能部室到分店营运前线人员，人力资源部门始终担负着将WALMAT核心的价值观通过培训进行繁衍的重任，确保各地的WALMAT家族都有同样标准化的文化和信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。WALMAT还特别强调“我们的员工与众不同”(OurAssociatesM

6、akeDifference)，其文化实质是以善待员工为起点，让员工可以发挥工作的积极性，体会工作的快乐，从而用积极的心态去感染顾客，让顾客感受到周到的服务。2．3WALMAT全球化——经营当地化的探索尽管WALMAT拥有先进的标准化管理理念和丰富的跨国经营经验，但是它的全球化之路并非一帆风顺，经营当地化的探索非常坎坷。WALMAT的全球化历程应该从1991年说起，这一年，它终于超过了自二战后即名列全美第一的百货业盟主西尔斯(Sears)，坐上了全美零售业的第一把交椅，从此，它的目光开始扫视全球。同年，WALMAT在墨西哥城开业，正式进入海外市场

7、。1992年进入波多黎各，并首次涉足亚洲市场(分别与两家日本零售商Yokado和Yaohan签订了购销协议，授权它们在日本和东南亚地区销售WALMAT的低价商品)。1993年国际事务部正式成立，波比·马丁出任第一任总裁兼首席执行官。1994年在加拿大收购了t22家Woolco商店，并在香港开设了三家ValueClub会员制折扣店；1995年进入阿根廷和巴西；1996年与深圳国际信托投资有限公司(深国投)合作成立了中国大陆第一家合资公司——深圳WALMAT珠江百货有限公司，并第一次进军印度尼西亚；1997年收购了21家德国Wertkauf连锁店进

8、入欧洲(1998年又收购了德国Interspar)：1998年进入韩国；1999年成功收购ASDA集团公司229家店，进入英国。全球的标准化经营给WA