安徽建工集团企业持续成长能力分析

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1、安徽建工集团企业持续成长能力分析集团产值规模平稳过渡，利润逐年增长。1992年，市场经济体制建立后，集团没能够及时应对市场，在95-02年，再次出现连亏七年的局面，亏损额达到2.8亿，产值低端徘徊，一直在11个亿以下。当时的安徽建工集团面临的状况异常困难：第一，社会负担重；第二，职工状况不稳定进而影响到整个社会的稳定，社会影响恶劣；第三，企业已经到了资不抵债的边缘，历史负债16.7亿，欠银行及金融机构的借款本息2.38亿，不良资产3.34亿；第四，综合实力飞速下降，在省属国有大企业中的综合排名已经

2、降到了后几位。从企业生命周期理论来看，2002年的安徽建工集团已经走到了生命的老年，进入了衰退期，衰亡在所难免。那么，集团的出路在哪？集团是否能够突破企业生命周期的宿命进行新一轮的成长？（二）企业的代际成长——对企业生命周期宿命的突破2002年，胡运成同志开始主持安徽建工集团的行政工作，面临困境，他率领集团高管团队对集团进行了SWOT分析，并在此基础上提出了改革突破方案。1、SWOT分析（1）内部优势—S“安徽建工”作为省内品牌，信誉优势明显，管理和技术水平相对领先；集团拥有丰富的各类资质资源，在

3、省内具有一定的人才优势；积累了大量海外施工经验，在国外建筑低端市场中有一定优势；技术创新能力不断增强，拥有多项行业内领先的技术和专利；集团在招投标、项目管理和风险控制方面积累了丰富的理论和实践经验。（2）内部劣势—W集团作为国有老企业历史负担沉重、社会包袱多；产业发展不均衡，还未形成整体优势，利润率不高；集团在省外的知名度不高，工程总承包能力不强；集团融资能力不强，缺乏资本运作经验；高级专业技术人员少，高素质的复合型人才短缺。（3）外部机会—O国家加大了对建筑行业的政策指导和扶持，相关的法律法规进

4、一步完善；我国国民经济一直保持持续快速增长，固定资产投资规模持续扩大；我国大力推行融资体制改革，大力推进建筑市场的全面开放；全面建设小康社会和城市化进程带来了住宅建筑市场持续稳定的繁荣；城市公共基础设施建设力度加大；建筑市场发展势头良好；全球工程承包市场规模总体稳中有升；信息化技术快速发展，建筑管理和技术水平进步；集团地处中部地区，位于“长三角”地区的近缘，中部崛起的发展战略更是给集团带来了历史性的发展机遇。（4）外部威胁—T固定资产投资规模增幅放缓，国家宏观调控力度加大；原材料价格上涨、能源供给

5、紧张；产业结构不合理，产业集中度低，行业整合不可避免；建筑市场低层次竞争激烈，市场秩序有待进一步规范；潜在进入者和国外承包商带来的市场竞争；与兄弟省、市相比，我省缺少对大型国有建筑企业的扶持保护措施。2、改革突破方案集团改革突破方案的总体思路就是“脱胎换骨、二次创业”，即脱文化胎、换结构骨，目的就是要打破企业生命周期的宿命，不断获取获得企业持续成长的能力，进行二次创业，使企业变成另一个性质的企业，开始新一轮的企业生命周期循环，并使企业得以永续。集团高管团队认为，改革突破方案应是一个系统工程，应该通

6、过三改一加强来实现。即通过改制，解决体制上的弊端；通过改革，解决机制上的弊端，主要是使机制变活，体现为灵活的薪酬制度、用工制度和人事制度；通过改组解决国有企业结构上的弊端；通过加强企业管理，变原有的粗放管理为集约管理，强调企业管理的科学性。集团通过八项具体任务的落实，即减员、减债、减负、剥离、调整、产权多元化、建立新的企业制度，打造新型企业文化，调整了企业的组织结构，使职工在册人数由2万人降至7000多人，关停了多年亏损的7家子公司和分公司，分离了30多家孙公司（即子公司的子公司），将集团所办学校

7、、公安处及7000余名退休人员移交社会管理，妥善处置了内外债务5亿多元，有效的改善了资产质量，降低了经营成本，成功的实现了扭亏为盈，并保持了良好的发展势头。（三）企业现状2005年，集团经营业务涉及30多个国家和地区，完成总产值33.24亿元，同比增长40％以上，是2002年的3倍；实现利税超亿元，比上年增长55％；实现利润3382万元，比上年增长240%；全年施工工程合格率100％，优良率达62.4％，实现安全生产无事故，取得了经济效益和社会效益同步增长。公司被评为商务部AAA级信用企业、中国建

8、筑业AAA级信用企业、全国重合同守信用企业、“十五”全国建设科技进步先进集体，在安徽企业50强中名列第18位；在安徽省建筑业50强和外向型企业10强排名中均列第一名；在中国承包商60强中名列48位，其中对外经营额名列第15位。（四）企业发展战略及其发展目标1、发展战略安徽建工集团的总体战略是“脱胎换骨、二次创业”，不断深化改革，推进体制创新、管理创新和文化创新，提升企业的核心竞争力。在此基础上，集团一是大力实施“延伸产业链，推进产业链向高端倾斜的相关多元化”战略，二是积极培育房地产