绩效管理与流程优化

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1、高宏2011.9.21本课程设计思路一、考核常用工具二、综合案例分析三、工作流程的编制四、流程管事用卡控制2一、考核常用工具3管理不在于管理不在于管理不在于“知”，而在于“行”。““知知””，而在于，而在于““行行””。。——德鲁克——德鲁克4德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。5再好的目标不执行就是“0”！！想到+做到=得到6成功学不能学ò按照成功学的定义：ò1．成功并

2、不难，只是坚持做一件事情。ò2．只要这么做，每个人都能成功。ò3．做得越好的人越成功。7成功的定义成功的定义成功就是事先树立的、有价值成功就是事先树立的、有价值的的目标被循序渐进地变为现实的过目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因程。这一过程因平衡而得以坚固，平衡而得以坚固，因因信念而具有意义。信念而具有意义。8什么是目标管理？ßß目标管理目标管理不是计划管理；不是计划管理；ßß目标管理目标管理不是对目标的管理；不是对目标的管理；ßß目标管理是目标管理是通过目标实现管理；通过目标实现管理；ßß目标管理是管理者通过激励机制的作用

3、，把企业组织或管理目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；整体协调控制的一种管理技术；目标书写原则目标书写原则能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。92绩效管理的概念ß绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动

4、沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系10目标体系框架图X年X+1年X+2年战略规划战略规划战略规划公管理要项KPI管理要项KPI管理要项KPI指标和指标和指标和司改进改进分解分解分解部管理要项KPI管理要项KPI管理要项KPI指标和改进指标和

5、改进指标和门分解分解分解员KPIKPIKPI行为指标行为指标行为指标指标和指标和指标和工改进改进11目标体系的内容企业战略分解经营计划和绩效指标常规常规KPIKPI指标指标业务流程分析绩效目标KPIKPI指标指标改进改进KPIKPI指标指标公司绩公司绩公司绩公司绩经营检讨效计划效计划效指标效指标管理要项管理要项管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内分解部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那KPIKPI指标指标些对实现公司目标

6、有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难部门绩部门绩部门绩部门绩以用以用KPIKPI衡量的关键管理领域和活衡量的关键管理领域和活效计划效计划效指标效指标动，而非所有的领域和活动。管理要动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门项由企业或部门的上级绩效管理部门管理要项管理要项分解和归口的职能管理部门确定。和归口的职能管理部门确定。KPIKPI指标指标行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPIKPI对应改进指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项员工绩员工绩员工

7、绩员工绩KPI指标及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPIKPI指标状指标状效计划效计划效指标效指标行为指标行为指标况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPIKPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。12示例：绩效目标分解1、业务

8、重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%132、一级部门KPI公司级业务重点各一级部门KPI指标与策略目标公司业务重点KPI销