施工企业项目管理存在问题及对策研究

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1、施工企业项目管理存在问题及对策研究摘要：工程项目是施工企业经营活动的基础，工程项目的成败会直接影响到企业的经营，工程项目管理就成为施工企业管理目标能否实现的基础。本文在施工项目管理理论知识基础上，分析了施工企业项目管理存在的问题，探讨出现这些问题的原因，并提出一系列问题的解决方法，以期所需者提供借鉴参考。关键词:施工企业；项目管理；问题；原因；对策中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：改革开放让我国的大部分施工企业都在向社会主义市场经济方向转型，然而，转型过程中许多弊端也逐渐显露出来，导致了近年来建设工程领域众多施工项目管理的失败，出现了如重庆市綦江彩虹桥坍塌等重大责任事故。研究分

2、析当前施工项目管理中的问题及方法，对完善提高施工企业项目管理水平具有重要意义。一、施工企业实施项目管理存在的问题1、项目管理发展不平衡9有些施工企业项目管理比较混乱，管理体制不规范。过分强调项目部重要性，项目经理权利不断扩大，项目“固化”或“异化”，形成“诸侯割据”和“大项目、小企业”局面。企业与项目部责、权、利不清晰，运行机制不顺畅。项目核算成本不规范，企业与项目部成本界定不清。承包经营责任制落实不彻底，考核奖罚不到位，出现领导干部能上不能下。此外，项目部重市场轻管理、重产值轻效益、重生产轻经营、重形式轻内容等现象比较突出。2、项目管理整体水平不高与国际工程项目管理相差甚远，如国外建筑施工企

3、业工程承包力较强，技术先进，资本雄厚，机制合理，而在我国，项目管理方法没有得到很好应用，投资、进度、质量、合同管理方法和动态等的控制原理得不到充分应用。3、项目管理方式落后，缺乏国际竞争力无论是建设市场还是业主，各参与方都无法完全适应项目管理模式，形成了各式各样的项目管理方式，如单一建设项目，投资方自己聘请人员进行项目管理；有些业主将项目完全交给项目管理公司管理；选择几家专业公司组成一个项目管理团队等模式。这些方式都有不足之处，无法适应市场经济的发展，也不符合国际惯例，因而很难与国际施工企业竞争。二、项目管理问题原因分析1、企业与项目部定位错乱9按正常来说，项目部权限受约束，项目以降低成本为目

4、标，企业作为集团总部，以价值最大化为目标。但目前有的项目部仅以部门利益为目标，如果项目部同企业利益发生矛盾，项目部就多留利润，成为企业中的“企业”。项目人员本应自负盈亏，但他们借成本转移企业利润，成了包赢不包亏。项目部是授权作业，本应多为企业多创利润，但是分权管理却让其试图与集团争权。2、成本核算不科学、控制观念不强企业对项目成本核算无科学划分依据，项目成本核算常采用预算定额成本和经验估算成本。虽然大多数施工企业对成本控制认识深刻，并有一套行之有效方法，但全员参与、全过程控制观念不强，仅仅发现问题处理问题，而不能预见问题和预防问题，纯粹是亡羊补牢，在工程分包、设备采购等工作中这样的漏洞非常普遍

5、。3、项目合同管理不规范主要表现在:合同管理意识淡薄，企业不设合同管理部门，缺乏有效的合同管理体系和具体操作流程，无法有效监管合同从签订到履行全过程；合同管理制度不健全，对合同审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同监督考核未能系统规范化管理。4、项目经理人才缺乏，凝聚力、战斗力缺乏9施工企业项目经理年龄普遍较大，而年轻有知识的项目经理储备少，很难担当重任，后续力量亟待补充。有些项目经理基本知识缺乏，技术、法制、质量、安全等意识淡薄。有些项目经理团队意识淡薄，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工积极性和创造性。5、项目部创新意识薄弱有些项目部创新意识差，抢速度、重规模、铺摊子、

6、轻效率，在技术引进中重技术设备引进轻软技术消化吸收和自主创新。有些施工企业制度陈旧，产权结构不明晰，组织结构僵化，尚未建立有效激励等问题，造成项目部思想陈旧，阻碍了建筑施工企业的发展。三、提高施工企业项目管理对策1、正确处理企业与项目部间的定位项目部由企业(总公司)授权承担施工任务，代表公司履行合同责任。项目部不应有对外经营权和投资权，只对授权的具体工程项目成本和费用负责。因此，项目部要以成本控制为目标，而企业以利润为中心。企业(总公司)对创收负责，对成本进行控制。企业对资金高度集权化管理，行使融资、投资权利与责任，使企业最大限度地获取价值。2、加强项目管理成本核算与控制坚持“成本支持价格，价

7、格取胜市场”经营战略，树立市场成本观念，以施工合同中标价为依据，科学、精确预测工程成本；全面推行责任成本管理，树立全员成本观念，如控制出差、严控差旅费和9招待费等；加强物资材料设备管理，公开招标或竞价采购主要物资，集中采购大宗材料，零星用料建立合格供应商；重视资金控制，建立项目资金内控机制；定期成本分析。开工前编制预算成本和中标比较盈亏因素，明确管理重点并制定相应对策；施工中按季或月归集工程成本与