案例东星航空的非廉价试验

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1、低价、甚至是超低价，几乎成了所有后来者抢夺市场的不二法门。在人们几乎将中国的民营航空等同于廉价航空的时候，华中地区首家民营航空公司——东星航空，却高擎起了非廉价航空的大旗。首航之后的第一个月，东星即已实现赢利近百万元！试验的主导者兰世立，为东星谋划出了一个完美的开局。东星航空的非廉价试验■文/本刊记者周云成7月4日下午两点，武汉洪山区珞瑜路540号武汉证券大厦6楼。东星集团总裁兰世立面对记者说的第一句话就是：“你知道吗？东星航空首航成功后的第一个月就已经实现了赢利！”这位福布斯富豪榜排名第70位的新任湖北首富，年仅40岁。个子不高，气魄不小。面对

2、众多富豪避之犹恐不及的福布斯富豪榜，兰世立上榜之后却高调宣称：福布斯低估了我的身家！这一切都源于其财富积累过程的高度透明，和不到10％的资产负债率。从2006年5月19日的首航开始，至6月18日，东星航空在整整一个月的时间里，实现了营业收入1512万元，而其总支出则只有1400多万元。这是一份堪称完美的答卷！但是，相对于兰世立为东星航空描绘的5年20架飞机的蓝图，这种完美仅仅是一个开始。一道选择题2004年1月15日，新的《公共航空运输企业经营许可规定》降低了民营资本进入航空运输市场的门槛。其后，便有10多家民营资本注册航空公司的申请递交到了民航

3、总局。2005年6月13日，民航总局正式批准筹建东星航空有限公司。这是华中地区首家民营航空公司。注册资本8000万元的东星航空，投资方是湖北东星国际旅行社有限公司、湖北美景旅游投资有限公司和湖北东盛房地产有限公司，均属于东星集团。而东星集团的老板兰世立拥有集团99%的股份，其妻子拥有剩下的1%。2005年，先于东星获得批准的奥凯、春秋、鹰联三家民营航空相继飞上蓝天，并以民航业中的杀手锏——低价机票突破了我国民航市场的坚冰，催生了中国廉价航空的概念。然而，由于政策不明朗、市场不成熟以及国内民航运营成本的居高不下，使得刚刚起步的廉价航空遭遇了“倒春寒

4、”，奥凯和鹰联在连续亏损的情况下撤退了，春秋也只是以特价机票的营销模式变相地坚持着……对兰世立来说，获得筹建东星航空的资格之后，他首先必须解答的是一道选择题：廉价还是非廉价。为此，兰世立亲率团队赴海外考察了美国西南航空、英国维珍航空等著名航空公司的运营环境和发展战略，结果发现，开拓国内廉价航空市场的时机并不成熟。首先，国内廉价航空的市场并不成熟。目前，国内飞机乘客的主体是商务旅客，有数据显示，商务旅客的比例高达90%。一般来说，商务旅客对价格并不是特别敏感，对航空服务的要求相对比较高。而廉价航空往往会降低服务质量，只提供基准服务。其次，航空公司成

5、本居高不下，不符合廉价航空的低成本要求。目前国内航空公司的成本结构一般由两部分组成，一是软成本，约占20%，包括工资、福利以及一些零碎的费用等；另外一部分是硬成本，大概占80%，包括航油、机场起降费、民航基建基金、机票销售和机务维修等。其中，航油和航材、机场起降费用成为国内民航降低硬成本的最大障碍。占据国内民航1/3成本的航材费用一直居高不下，因为航材都需要从国外进口，而且大修时，飞机还要飞到国外去修，增加了这方面的费用。另外，航油费用占到总开支的２成左右，国内航油只能由中航油统一供给，导致燃油使用成本一直大大高于国外的航空企业。在机场起降费用上

6、，目前国内机场数量少，分布也很不均匀，航空公司可选择的余地非常有限，少数几个枢纽性的大机场集中了绝大部分的航线航班，这种情况下机场起降费用自然是长期居高不下。显然，要降低成本，只能在人力资本如人机配比、管理费用等方面下工夫，然而这两项加在一起不过15%左右，而国外的人力成本和管理费用加在一起占到总量的40%～50%，因此，中国航空公司所能控制的低成本的空间非常小。这方面，即便民营航空具有机制优势所能降低的也只能是很小的一块，刚性的成本壁垒阻挡了第三，低成本往往与大规模有着非常紧密的联系。在民航这样一个需要巨额资金投入的行业，如果成本构成没有根本性

7、的改变，如果没有足够的飞机和网络来实现规模效应，要做到实实在在的低价并不容易。但是，目前获准筹建和正在申请筹建的民营航空公司的注册资本普遍比较低，大多刚刚满足最低8000万元的注册资本要求，资本是关系到民营航空公司今后能否真正异军突起的关键。一般民营企业的注册资本规模小，往往自有飞机只有一二架飞机到位，无法分摊成本，会造成相对成本较高。综合分析了中国航空市场现状后，兰世立发现，廉价航空之路障碍重重。而走非廉价之路，东星航空却具备其他民营航空企业无法比拟的优势。首先，东星国际旅行社是国内规模最大的旅行社之一，2005年销售机票达16万张。这为东星航

8、空提供了一个稳定的客源，让东星航空无需为提高航班的上座率而去以低价抢夺客源。其次，东星航空所在的武汉天河机场具有巨大的发展潜力。目前武汉