实施中心项目管理模式探讨1

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1、编者按：本文是受xx的委托对咨询及实施中心的项目管理模式进行探讨，也许xx的本意是侧重于项目管理工具的比较。但本人不才，对这个论题稍微妄加拓展。由于时间和水平都有限，其中有不少的偏颇之处和经验主义式谬误，但本意都是从业务上对咨询及实施中心的项目管理模式进行尝试性探讨，并无他图。一、本文所秉承的管理理念什么是管理？可能每个人都有自己的理解，所谓仁者见仁、智者见智。我比较欣赏的是美国管理大师斯蒂芬的定义：管理就是和其他人一起并通过其他人有效地达成目标的过程。这说明：①管理是和人打交道的；②管理是有明确目标（或愿景）的；③管理

2、强调的是有效，即效果（达成目标的结果）和效率（资源投入/产出的比率）；④管理是一个过程的体现：即计划、组织、领导、激励和控制。情境管理：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。工作本身是最好的激励，如果工作本身不能激发起工作者的激情与热情，其他再好的激励形式也是其次的。20％的员工创造80％的业绩（马特莱定律，又称20/80定律），这要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员

3、、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。工作本身具有自我膨胀的特性（帕金森定律），所以必须要进行适当的计划和过程控制。当你拥有一只手表时, 你能够知道现在是几点钟，但当你拥有两只手表, 你反而不知道准确的时间（萨盖定律）。所以公司规章制度、考核目标应该是统一的，如果不统一，就会影响贯彻执行管理跨度，指一名领导者直接领导的下属的数量。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，应视实际情况而定，影响管理跨度的因素有：①管理者的能力；②下属的成熟程度；③工作的标准化程度；④工作条件；⑤工作环境。管理是一个系统性的工程。以上

4、简单罗列的几点管理理念就是本文所基于的出发点和思考视角，虽然不免有贻笑大方之嫌。一、实施中心目前管理现状几经机构变迁，咨询及实施中心目前所辖公司总部和办事处参与实施人员共300多人，承担30多个项目的实施任务，为公司做出了重要的贡献。对于成绩，那是有目共睹的，无需多叙。在此仅苛求其中的不足之处。1、项目管理现状公司30多个项目分别全国各地；实施内容千差万别，即使相同的模块，各地的业务需求也不一样；而目前也尚无一个规范的实施方法，实施的产品大多还是定制开放，还不是一个成熟产品；项目范围基本没有明确的界定，一般都是开口合同；

5、等等。这些都对咨询及实施中心的管理提出了严峻的挑战。经常是各个项目组八仙过海，各显神通。虽然实施中心也进行了计划管理、实施方法规范、知识共享等尝试，但由于没有足够的人手和精力去有针对性的检查、高质量的及时反馈，所以最后往往都是被各项目组敷衍、流于形式。项目实施周期明显被拖延，实施进度状态无法明确界定，咨询、实施和服务不分。2、人员现状－以××项目组为例实施中心每年都有新鲜、朝气蓬勃的面孔、新增人员的教育水平越来越高，可谓是兵强马壮。但同时我们也清醒地看到，由于长期出差在外、承担繁重的实施任务、忍受高强度的压力、而且很多新

6、同事基本是没受什么系统的培训就投入实施，就像将一个没有经过军训的新兵投入战场，所以大部分实施人员的挫折感较强、归属感和对工作的认同比较迷茫，实施人员的离职率在公司各部门中属于前列。曾在××项目组做过一个小范围的调查，访谈各实施人员的内心真实想法，以下就是大家反馈最多的情境：1、到公司没有经历什么培训就被派出来实施了，所以有点底气不足，比较盲目；2、经常被客户问的面红耳赤、答非所问，非常尴尬；3、不知道该怎样去有效沟通，不愿、不敢和客户（特别是客户领导）沟通，能躲就躲；4、XXXX产品缺乏与时俱进的理论支撑，经常是说服不了

7、客户，有时甚至连自己都无法信服。5、XXXX实施人员不能有效取得客户的信任和重视，老是被当成一个低级的维护人员，尽干些简单重复的体力活；6、没有一个规范的实施方法，也没有有效的知识积累，经常是做每一件事，都是自己从头摸索，无从借鉴；7、不能把任务有效分配给客户，而老是被客户牵着鼻子走，往往是所有的工作量都压在自己这里，一有问题往往都成了自己的责任，出力不讨好；8、对自己的工作没有一个明确而清晰的目标，或者，公司或项目组是否传递了一个明确的目标；9、经常要解决自己控制不了的问题，有时感觉公司或项目组在瞎指挥；10、整天加班

8、，郁闷！11、老是觉得工作没有了尽头，忙碌了一天，晚上回去却不知道自己干了什么；12、对工作是否还保持有积极的心态，还是得过且过，抑或是一边抱怨一边工作？13、有没有感觉现在的工作对个人发展没有什么大的积累和帮助，对未来迷茫？。。。。。。。。。。应该说这个××项目组在公司30多个项目组中整体的人员素质还是比较高的，都