a集团无水港发展战略

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1、A集团无水港发展战略第二章A集团“无水港”发展战略的环境分析2.1A集团简介A集团有限公司是2004年2月26日经广州市人民政府批准，由原A港务局依法按照现代企业制度的要求改制而成立的具有法人资格的国有独资有限责任公司。现在已经发展为具有15个主要作业公司的大型国有企业，主要业务范围以货物装卸、仓储、客运为主业，囊括了船务代理、货运代理、码头仓储、旅游等业务，集团营业收入主要还是依靠散货如煤炭、粮食等的装卸，而对于形成国际大港的主要影响指标——集装箱吞吐量的营业收入却占很少的比例，这对于具有丰富箱源生成腹地的A集团来说既是机遇也是挑战，机遇是集装箱的吞吐量

2、还有很大的增长空间，挑战来自珠三角地区还有另外两个集装箱吞吐量排名世界前十的国际级的大港——深圳港和香港港，这是世界其他地区的港口所不具有的情况。针对A集团“坚定不移地以市场为导向，以提高综合服务能力和质量为发展宗旨，以物流客流发展势态为发展方向……”的发展规划，集团应积极坚持以市场为向导，抓住物流发展的方向，在不断“苦修内功”的同时，也要重视对集团“输入”的开拓，只有在“输入的原料”有效、充足，而集团这个“转换器”的转换效率很高的同时，才能够给客户创造价值，而集团也因此会得到相应的回报，实现企业的良性发展。可以看到，A集团在经过改制以后，内部治理结构不断

3、优化，实行了现代企业制度，但是缺乏对市场开拓的重视以及对短期利益的重视，就连占据“天时地利”的珠江西岸不少的货源给深圳港“抢”去了，现在集团虽然也逐渐重视到这一点，但是要顾客转变以前的习惯还是很困难的，开发一片“蓝海”的战略往往成本是比较低，而且效益也很高，这就是所谓的“先动优势”。但是待到“蓝海变成红海”时，再想在顾客已经形成传统忠诚度的市场开辟争取一定的份额就会很难，付出的成本将会更高。因此，A集团要向外向型战略取得成功的天津港和上海港学习，当然与它们不同的地理位置也决定了不能够简单的照搬照抄，这是在设计新的战略时要着重考虑的问题。在国家发改委出台了《

4、纲要》后，广东省政府和广州市政府对新时期港口发展的作用更加重视，提出要“以港兴城”和加强对“泛珠三角”地区的辐射作用，力争成为华南地区物流发展战略性枢纽基地，实行“走出去”的发展战略，为区域经济的发展提供支持，提高A集团的社会知名度，实现企业的经济价值和社会价值的双重提高。早在1999年的时候，A集团全港货物吞吐量就已经突破了1亿吨，成为中国大陆第二个跨入世界亿吨大港的行列，2006年A集团被中国海运网评为“最具进取精神”的港口集团。A集团的货物吞吐量实现自1996来以年均14%的速度增长，集装箱的年均增速更是达到29%；到2008年，全港货物吞吐量达到3

5、.4亿吨，集装箱吞吐量超过1100万标准箱，较2007年的920万标准箱增长19.57%，位居全球十大集装箱港口第七位，排名上升了5位，不论是增速还是总量，A集团都是名列前茅的，如表2-1所示。集团必将以崭新的姿态迎接新时期的各港口之间竞争。当然，环境的变化是巨大的，目前港口已经发展到“第五代”，而A集团仍然处在“第三代”的水平。获得高于平均收益水平的投资收益率和创造新的竞争优势是制定和实施企业战略的两个基本目的。在市场竞争越来越激烈的情况下，如何获得高于平均水平的投资收益率和新的竞争优势？对于这个问题的回答，有两种不同的战略思维模式：战略思维的组织结构模

6、型和战略思维的资源依赖模型。采用组织结构模型的学者一般认为，企业获得高于平均投资收益率（当然具有竞争优势）的根本原因来自企业之外的环境特点，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素，而显然这种观点是不适应A集团目前的情形的，因为A集团不能够改行做其他的行业，这是一个事实前提；战略思维的资源依赖模型的学者认为，一个企业获得高于平均投资收益率，很大程度上取决于企业所拥有的资源，这里的有形资源包括资产、人员、财务和组织资源等各种有形和无形的输入。因此，对A集团进行资源的分析和能力的提炼，是分析“无水港”发展战略的基础。1．资金A集团自改制以来，经过资产重组和企业

7、不断的发展，集团的有形和无形资产迅速增长，目前已经具备雄厚的实力。公司的资产结构合理，从2004年建设银行第二次授信43亿元（第一次授信10亿元发展南沙一期项目）、2005年A集团获招商银行授信15亿元（10亿元发展二期项目）可以看出集团对于资产的经营效果以及资金规模较大且银行信用较好。2．人力资源。自改制以来，A集团非常重视企业领导班子和人才队伍的建设，无论是公司内部选拔的高管，还是市场引进的高管，公司都进行严格的考核与激励，真正做到“能者上、庸者下”的机制。公司每年还进行大量的校园招聘，引进大学本科生和研究生给公司注入新鲜血液和生机，公司整体的人才资源

8、素质得到了提高，形成了合理的人才结构层次。3．腹地资源。作为港口经