龙湖成功的“绝招”是什么？

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1、龙湖成功的“绝招”是什么？---“长治久安”不靠“一招制敌”“龙湖物管与龙湖地产”系列研究文章在一次关于“龙湖管理”的讲座之后，一家著名的地产集团邀请我们去座谈，期望能够从龙湖这个对手身上找到可以借鉴的东西。本以为是一次小型的交流，没想到来了近20人。原来，参加讲座的人员回去反映，恒嘉孙总举出的案例、观点、经验非常契合公司当前遇到的问题和困惑，值得深入研究。于是呼啦啦来了集团营销部、品牌部、人力资源部以及物管公司的高层干部。其中，物管公司的干部最多。因为我的讲座有提纲，他们也有内部通报，而企业的真实情

2、况我们并不清楚，我就问了2个主要的问题：•目前各位最为棘手、困惑的问题是什么？•各位对于龙湖，最希望深入了解的是什么？到会的人员你一言我一语的谈出目前的问题、苦恼。归纳起来大致有：1.营销部提出：地产大势不好，营销吃力，大打广告对营销的提升效果十分有限，恒嘉介绍的龙湖物管与营销互动，实施服务营销、体验营销、口碑营销等做得不错，我们关注如何提升客户对本企业的忠诚度？…2.物管公司谈到：企业高速发展，人员流动大，新员工对企业的忠诚度比以前的老员工下降了许多，不好管，服务品质下降厉害；地产与物管之间的关系不

3、清楚，物管公司与项目建设管理班子的责权定位不明（导致物管的意见无法有效传达和采纳）；集团对外地物业项目的品质管控比较吃力，鞭长莫及…3.人力资源部指出：企业跨区域扩张，对外地项目的管控-尤其人员管理是大问题（也涉及到忠诚度问题）；其二，快速发展下人力资源的短缺板如何解决？…4.品牌部说道：集团快速发展，需要强化品牌建设，龙湖这点做得不错，恒嘉谈到了品牌建设的整体观，我们很赞同，如何系统地规划和建设企业品牌?...·重庆﹒渝北区﹒余松一支路龙湖紫都城6栋3单元802Tel：023-68124286我忽然

4、想起，曾听说这家企业往外地扩张中，高级干部极端缺乏，就任命原物管公司的老总担任外地房地产子公司的总经理，当时我就觉得不可思议，倒不能说人家物管老总的水平不够，而是出于对这个行业的了解，我认为物业管理对干部的能力经验要求与房地产开经营的专业经验需求大相径庭，这种跨度对员工是挑战和提升（并非不可达到，我昔日在龙湖物管的同事目前就担任龙湖某区域公司的地产总经理，但那是在经历多个部门转岗历练之后的事情了），但对企业，如果准备不充分，意味着风险更大，企业出此下策，也是不得已。结合企业员工的交流反馈的信息，可以看

5、出这家企业面临“管理基础薄弱与快速扩张有着巨大矛盾！”，涉及：---企业文化的稀释，员工对企业的认同度、忠诚度下降，到了企业“不（敢）信任”的地步…---人力资源短板：员工的选育用留，也包括干部的素质能力提升跟不上集团的发展，必然影响业务的发展。---企业资源的有效利用不足：未能充分整合，比如物业管理的作用未有充分发挥；----战略上，何时扩张，应该先有什么样的准备？外地扩张绝不是“建筑的克隆”这么简单!...而归结到根本，我感觉应该公司的战略以及上层主要领导的观念问题，对于企业管理（经营理念原则等核

6、心观念）缺乏系统思考，或者向下宣导明确不够，管理的整合不够，各专业板块各自为政，观念、人力、资源、信息、流程并未有充分拧成合力。日常所做的“管理工作”更主要是被具体的业务所“驱使”，而不是对业务的“掌控”。（其实这些内容在讲座中都有提及，只是时间有限没办法展开—2天的课程压缩到半天的讲座，只能如此）但如果直说，担心拂了各位的面子。我谈到：“其实，这些问题与困惑龙湖都曾经历过（龙湖并非神仙企业，一帆风顺！），在恒嘉服务辅导的企业中，只要企业在发展，尤其快速发展，都会面临相似的问题，只是范围大小和程度的深

7、浅不同而已。而这些问题都是可以解决和改善的，其中最重要的是“观念的转变与管理的整合”！例如：关于物管：如何看待地产与物管的关系、定位？物管对地产的价值到底是什么？物管如何与营销、品牌整合？关于人力资源：为什么员工对企业的忠诚度下降？为什么企业花了几百万做了“流程体系”，还是在业务管控上感到吃力？企业文化与人力资源和业务管理是个什么关系？如何整合？为什么咱们的企业宣传教育要“关注细节”，可实际上有多少客户少认同我们的“细节出色”l呢？！关于品牌建设：品牌建设的核心是“广告-形象”还是“客户”？我们的企业

8、是不是有真正的“客户导向”文化、观念？品牌建设更需要整合，有多少部门认为品牌建设与他们每个部门，每个环节、每个员工都有关系？！现在的品牌部有多大的权限？！…所有这些首先是观念的问题，其次才是具体操作方法的问题，观念不解决，方法难以实施…”考虑他们大多数没有参加讲座，我附带配合着讲座的幻灯投影，把龙湖的相关观点和主要思路点明。这个过程中，参会人员频频点头，并且三五成群议论起来。重庆﹒渝北区﹒余松一支路龙湖紫都城6栋3单元802Tel：023-6812428