kpi指标体系的建立与选择

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1、KPI指标体系的建立与选择本讲主要内容kPI简介与意义KPI体系建立的三种方式KPI指标选择的三种方法一、KPI简介KPI简介KPI的意义（一）KPI简介KPI：keyperfprmanceindicators，意为关键业绩指标，指的是企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。（一）KPI简介KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它将绩效考评与企业战略联系起来，突出了绩效考评的战略意义和价值，摆脱了繁多、无意义的考核指标束缚。（一）KPI简介KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过

2、程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。（一）KPI简介KPI库与KPI体系不同：KPI体系强调了与某一时期组织的战略目标的契合性，吸引组织关注特定时期的战略重点。KPI库则是多个时期的KPI指标体系的“仓库”，企业必须建立动态的、开放的KPI库，根据战略的调整，随时从指标库中直接选取合适的KPI体系进行考核。（二）KPI意义使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导引作用。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI体系有效迪阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。将传统的以控制为核心的绩效考核理念转变为以战略为核心的绩效考评理念。附：KPI与

3、一般考核体系区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提●假定人们会参去一切必要的行动以达到事先确定的目标●假定人们不会主动采取行动以实现目标●假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标●假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的●以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的●以控制为核心，指标体系源于控制意图，也为更有效地控制个人行为服务指标产生●组织内部自上而下地将战略目标进行层层分解●通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源●来源于组织的战略目标和竞争要求●来源于特定程序，即对过去行为与绩效的修正指标构成及作用●通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期

4、发展的原则；指标本身不仅传递了结果，也传递了产生结果的过程●以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系●与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施●与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好还紧密相关总之：KPI最大特点是与组织战略相联系，绩效考评的重点是那些对战略目标实现贡献价值的指标。二、KPI建立方法事先“七问”三种方式（一）首先“七问”：企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？怎样处理好绩效考核的基本矛盾？如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长，突

5、出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？应当建立一种什么样的运营机制？（二）三种KPI建立方式：依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系依据平衡计分卡（BSC）建立KPI体系1依据部门责任建立KPI体系依据部门责任建立KPI体系，主要强调从部门本身承担责任的角度，对企业目标进行分解，进而形成评价指标体系。这种方式突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象发生，指标可能更多的是对部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标附：依据部门承担责任不同建立的KPI

6、体系部门指标侧重指标名称市场部市场份额销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全贷款回收率、成品周转率、销售费用投入产出率生产部成本指标生产效率、原料耗损率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力

7、资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………2依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系基于职种职类划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。但这种指标设置方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。提升客户满意度……研发职种市场职种指标1指标3指标2生