联想集团企业组织创新研究

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1、联想集团企业组织创新研究一、联想集团的概况现在联想集团的母公司联想集团控股公司（简称联想控股），其前身是1984年11月中科院计算所投资20万元在计算所传达室成立的计算所新技术发展公司（简称“新技术公司”）。公司成立之初，主要业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有关项目，1985年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机也极为畅销，联想走了依托汉化技术经销代理之路，联想迅速成长。从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，现已发展成为以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工

2、贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。目前拥有员工12，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；联想电脑销售连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一，成为国内最具影响力的高科技公司之一。

3、诞生20年以来，联想集团一直以稳健的速度成长。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。二、联想集团的组织创新历程众所周知，联想集团持续发展，靠的是组织创新。联想集团在组织创新上，每年都有一次大的“折腾”，其组织变化多，变化快，“直至变到连管理专家都要说‘惊人的混乱’”。联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变化快，竞争对手的竞争策略在变，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。企业需要不断地创新，不断地适应变化的情况。短

4、短的20年，联想经过五个战略阶段，从一家11人的小企业变成有一万多人、产品线很宽的大公司，其组织也经历四次大的创新过程。（一）初创期（1984－1988）的“平底快船”结构1984－1988年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。业务部包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。当时人员少（职工数1985年51

5、人，1987年182人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其原因是：（1）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。（2）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。（3）培养了一批管理和业务骨干。（二）第一次创新（1988－1994）——“大船结构”1988－1993年，联想的组织结

6、构开始逐步转为直线职能制体制。联想称这种体制为“大船结构”模式。1988年6月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花”，涉及程控交换机、打印机、主板等。只是，所有PC的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和

7、职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。组织结构的主要内容及特点如下：（1）统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。（2）各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业，实行“船舱式”管理。（3）公司实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。（4）逐步实现制度化管理。（5）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想实行直线职有制的主要原因如下：（1）

8、规模变大。1987年，联想实现销售收入7000万元，职工人数达182人，已完成了初步创业，开始收入成长期。随着规模的扩大，继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。（2）实现公司发展战略的需要。1988年初，公司提出6个战略目标：抢占市场