某公司薪酬体系设计

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1、HR工具-文本范例某公司薪酬体系设计探“薪”究源,公司薪酬现状分析  该公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的,公司薪酬项目主要包括三部分:基本工资、绩效工资和福利;这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系,主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等,按此方法将所有岗位划分为12个等级,一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。该公司薪酬的详细情况如下:  1、薪酬项目组合分析。  该公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成,所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例,没有反映出不同岗位(职务)对企业经营业绩产生的

2、影响;这样的分布对于所有员工来讲,即使其绩效考核位于最末位,也能得到其对应工资(基本工资和绩效)总额的95%以上,绩效工资部分对员工已经失去了激励作用;而且,基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的,使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景,也难以体会到企业成长给他们带来的好处。  由于公司目前正处于变革时期,要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等,但在公司薪酬组合项目中没有得到体现,使员工看不到自己付出能够得到何种收益。  2、薪酬结构分析  薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司

3、内价值不同的岗位制定不同的工资水平,并且提供确认员工个人贡献的办法,其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。   薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析,该公司的薪酬具有以下特点:  (1)内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的,没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求,使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。  (2)外部公平性。该公司在设计整个薪酬结构之初,没有考虑外部同行业的薪酬水平现状,从而造成具有管理职务人员的工资明

4、显高于市场水平,而其他人员,如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平,这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。  (3)个人公平。该仅供参考HR工具-文本范例公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资,主要集中对生产和销售人员的考核,考核是由员工的直接上级进行,人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行,以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级:一等(优秀)、二等(称职)、三等(不称职),其相应等级的考核系数为1.1:0.9:0.7;并采取强制分布法

5、将员工考核一、二、三等的比例控制在10%:60%:30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核,中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统,在员工中造成一种不公平感;而且员工的绩效工资所占比例很小,考核结果受主观因素影响比较多,绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等,以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。  薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中,能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求,从这方面分析,该公司的薪酬具有以下特点:  (1)该公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等,一等对应一级,在薪酬实际运行中缺乏灵活性;难于使薪酬随着员

6、工的业绩和能力,以及岗位调整等进行动态变化,如:业绩或能力提升薪酬缺乏弹性,即没有上升空间;绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。  (2)薪酬等级的级差很大。虽然在该的薪酬等级中,反映出不同岗位在薪酬中的差异,但是薪酬的每一次晋升的比例比较大,达到25%,薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整,则会产生内部不公平;而随着岗位、业绩和能力调整,则很容易就达到外部市场薪酬水平高端,而过高增加公司成本;从而使公司薪酬级差陷入两难困境。  3、特别奖励分析。  该公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估,以评选出具有卓

7、越贡献的员工给予特别奖励,自实施以来,最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。另公司总经理为了调动员工的积极性,在薪酬之外实施了总经理奖励制度,由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励,奖励方式是以现金进行,额度为200元至1000元不等,其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。  特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励,以在员工中产生示范作用,但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围,其本身不具有广泛性,只有极少数员工才能享有;因此,激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响,大多数员工认为不可得,而很少去关注它,从

8、而很难对企业经营业务产生任何积极影响。  4、加薪的标准分析  该公司工资等级是依管理职务建立的,使得员工薪

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