药店如何科学制定绩效目标

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1、药店如何科学制定绩效目标作者：保文来源：瑞商网【编辑语录】绩效目标在百科名片中这样界定：绩效目标（常被称为目的和责任，英文Achievementimitatesatarget）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。2013年年底，瑞商网在带教客户的过程中发现，好多药店都已经开始在制定明年的绩效目标了。对于应该制定为多少才合理，制定的目标从何着手完成都存在较多的疑虑。于是，瑞商网数据分析师特别针对“如何确定绩效目标”的问题，为连锁药店一把手及管理者支招。总结今年的工作成绩

2、，确定明年的目标，是连锁药店管理者需要进行的工作。到这个时候，大家对自己今年的目标完成得如何，应该都已经有了明确的结论。有些企业超额完成了目标，有些企业可能差一点点，比如完成了95%，有些可能完成的情况与目标还有一段距离。不管企业面临哪种情况，年终总结阶段，管理层需要进行总结、思考的一个重要问题是：达成目标的经验是什么？达不成目标的教训是什么？我认为需要从这样几个方面来考虑：量化指标的标准本年度是否采取了有效的改进措施，改进成果的量化指标是多少？本年度采取的改进措施中无效的，是方向不对、方法不当，还是执行不力？针对目标未完成的企业而言，目标是否制

3、定高了，根本就完不成？对于超额完成目标的企业，目标是否制定得比较保守，所以大家完成得不错，但是并没有充分挖掘出大家的潜力。之所以进行上述总结，重要的原因，是为了做好明年的预算。也就是本期我想与大家交流的主题：如何确定2014年的销售目标（营运目标）。据我所知，这几天很多企业都出台了2014年的销售目标，有的已经开始在公司店长会上发布了。估计也都在经历“定高了”还是“定低了”这样的争论中。当然，大多数情况是老总认为定低了，店长认为定高了。管理层呢，或许正处在如何说服店长，或者说服老总这样一个为难的境地。不管是说服老总说“定高了”，还是说服店长说“定

4、低了”，还是找到切实可行的方法了。基本的原则是“用数据说话”，这也是瑞商网多年来一直提倡的。按照目标管理的理论体系，制定目标时，需要遵循SMART原则（这个原则我们给大家都讲过），这个原则对于我们制定年度目标依然是重要的和有效的。SMART原则里，最重要的一条，是制定“可达成”的目标。这里的可达成，有两层含义：一是制定的目标不能太低，轻而易举就能实现；二是制定的目标不能太高，超过门店的营运能力，营运部门如何努力，都很难完成。我们执行绩效管理，制定目标的目的，是希望它成为一个正激励系统，推动大家去达成目标。而不是成为一个惩罚系统。这一点大家首先要达

5、成共识，作为制定合理的绩效目标的思想基础。尤其是老总，更要建立起这种意识。当然，也有人提出如果不做惩罚，门店的关注度没有比做了惩罚后的高。但是，我想表达的是：我提的不是惩罚系统，并不是说没有惩罚，而是有奖有罚。如果搞得光有罚，没有奖，才称为惩罚系统。所以这是不会提出过高目标的思想基础。这也是“可达成”原则的思想基础。制定可达成目标的具体方法，还是需要采用数据分析的方法。在讲方法之前，我先给大家讲一个案例吧：在这两天我们给各个企业开的分析会中，主题就是一起评价各个企业2014年销售额增长率指标是否合理。陕西的一家企业明年定的指标是基本目标20%，挑

6、战目标30%，结果我分析了他们家的数据后，认为20%低了，应该调整到30%，40%。诸如这种定低了的例子，还有好几家。另一家河北的企业也是定的20%，结果我分析完数据，给出的观点是：20%的目标对这家企业可能过高了，完成的难度较大。如果没有特别的改进措施，估计目标达不成。分析哪些数据指标可以定出合理的指标呢？同样是20%的目标，结果一家定高了，一家定低了，是为什么呢？其实这些结论是进行了以下的数据分析后，依据数据做出的判断：【案例1】：第一家企业，今年年中开始进行精细化管理改进。因此，我分析了他家前三个月（9，10，11）的同比增长率，结果同比增

7、长率连续三个月都在23%左右。显然，明年20%的增长目标，已经低于本阶段的增长成果。在这里我采用了趋势环比分析的方法，很快就确定，20%的目标太低了。考虑到其它因素（一会我会着重讲这些因素），在加10%左右的增量目标，是合理的，因此，我提出基础目标可以做到30%。【案例2】第二个企业，管理基础比较好，单店销售额都比较高，商品结构也比较合理。近三个月的同比增长率，只有10%左右。如果提出20%的增长率指标，意味着环比增长率要达到10%左右，才能完成。因此，20%的增长目标，压力就比较大了。刚才的例子，我先采用趋势分析的方法，对目标“可达成”进行初步

8、判断。后面，还要着重分析预期的增长部分（第一家企业分析时我采用的方法）首先我们需要分析现有数据，找到可以提升的方向，确定预期的改进方法，