新任财务经理工作计划

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1、新任财务经理工作计划总结。只有这样，你才能真正了解公司状况，了解公司长处和短处，才能根据公司的财务报告作出切合实际的有用的分析报告，为老板提供最有用的财务信息，并引起老板重视。坐在办公室分析财务指标难免会出现闭门造车，这样提供给老板的财务数据相信也是较空洞、苍白的。四、加强协调财务与公司内部各兄弟部门的沟通、配合，帮助他们解决实际的问题，并请他们更加愿意加入到公司内控建设中来。公司内部控制的建设的好坏，执行力度的大小与否，无论如何也不是财务总监份外的事。公司经营目标的实现得靠有效的内控保驾护航。没有内控的

2、民营企业，就会有如脱缰的野马会失控的。经营一旦失控，企业完蛋是早晚的事。公司内控的建设，没有兄弟部门的大力支持与参与和高度认可，仅凭财务部一部之力，这个内控就会是聋子的耳朵是摆设。销售部、生产部、供应部、行政部，每个部都可在老板面前叽叽喳喳的，这些部门，财务一个不敢得罪。不敢得罪，那就拉拢，取得他们的大力支持。只要他们支持，并形成常规，嘿嘿，就象孙悟空跳上如来手掌心，想不遵守内控都难呀。五、适时组织企业实行预算，通过预算来加强对企业经营活动的管理。当公司朝着集团化和业务多元化发展时，民营企业的管理也日趋复

3、杂，原来创业时期的简单、粗放、裙带的管理模式已经越来越不能适应企业的快速发展。这一时期管理模式的特点是：权力高度集中于家族成员手中，特别是老板手中，老板既是决策者，又是执行者，事无巨细，一抓到底。这种管理模式在企业规模小的时候，具有其优越性，凭着老板个人对市场敏锐的洞察力和强烈的成功欲望，及创业成员的热情，企业发展很快。但在企业规模大到一定程度，尤其是在公司组织形式集团化和业务多元化之后，管理复杂程度就远远超出了老板的掌控能力。这时我们作为财务总监就要根据企业发展趋势，说服老板，组织企业进行全面预算。做到

4、事前规划，事中控制，事后总结和考核。将企业的管控提升到新的管理水平，使其符合企业发展的需要。六、协调公司与外部如税务、银行、客户、供应商、工商、外汇局等等关系，给公司营造一个良好的外部经营环境。特别是要加强与税务局的大爷们的联系。税务局的大爷们你孝敬好了，嘿嘿，这个税务筹划做起来就容易了，他们会帮偶们想办法的，当然不要违法。他们会最先通知我们政策变化，政策短板，运用政策进行合理避税。如果不搞好和他们的关系，你什么纳税筹划统统别谈。小样的，天天查账，也可以查死你。七、根据经济形势，合理的使用信用政策，为企业

5、的发展合理的融资。公司的销售信用政策就象国家的宏观调控，融资就象国家的货币政策。根据经济形势和企业发展情况合理地使用宏观调控和货币政策是财务总监的重要责任。信用政策不是越紧越好，紧了，现金流有保证了，利润却没了，大家要失业；松了，利润有了，现金流却没了，仍要失业，当个财务总监不容易呀。为企业融资，并不是融得越多越好，钱多了也会烫手，如果你和老板都有投资冲动，搞不好，资金链“咔嚓”一声就断了，这时肠子悔青了也没用。因此如何管理现金则是财务总监日渐重要的工作内容之一了。八、参与企业重大事项的决策。重大事项往往

6、对企业的长远发展起着较为重大的影响，甚至有可能决定企业的生死存亡。面对这样的重大事项，财务总监这时应发挥财务稳健的长处，慎重分析，多分析风险因素，将我们的风险预防与老板的积极开拓进取密切配合起来，做到“知己知彼，百战不殆”。之所以把这个放在最后，是因为，如果前面七项都没做好，一来参与重大决策还真得有点悬；二来估计也没机会参与重大决策，还没等得及你就卷铺盖走人了（当然有可能是你主动辞职的*＾＿＾*）。呵呵，以上是我个人的切身体会，望朋友们补充。由于企业所有制形势的不同（如股份独资）、老板性格不同，企业发展的

7、规模和地位不同，财务总监该做什么事，就于那个“小马过河”的故事告诉我们，只有自己去试了，才知河的深浅。审计局对民企财务管理状况调研报告一、民营企业财务管理存在的问题分析（一）财务管理的基本目标不明确。就大多数民营企业来说，它的财务管理目标是什么，不仅是财务经理或财务负责人不清楚，就连公司的总经理或董事长也不清楚，更不能把财务基本目标、财务战略或策略、财务政策与制度、财务方法与措施、绩效评价标准等有关各方面的关系合乎逻辑地联系起来。由于中小民营企业脱胎于家族制企业，他们的脑海中只有利润最大化的概念，从而限制

8、了财务管理职能的发挥。（二）财务管理在企业管理中的地位没有摆正。财务管理完全服从于企业管理的决策，在企业管理中处于从属地位，便显得无能为力。（三）财务管理人员缺乏战略眼光。从目前的民营企业来看，企业的总经理或董事长大多数是从以前的家族制企业的业主发展过来的，不仅缺乏必要的财务管理知识，而且没有充分认识到财务管理的重要性，因此缺乏必要的理论指导和定量分析，导致企业的决策随意化和个人化，从而没能把财务管理放在企业战略的系统中来进行