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1、试析构建高职院校扁平化管理组织的思考[论文摘要]高职院校管理组织结构在当前高职院校管理运行过程中的弊端愈发显现。文章将扁平化理论引入高职院校内部行政管理,从合理确定管理层次,选择适当管理幅度,调整与重构二级管理机构,建立信息管理平台,加强各部门之间的横向联系,建立学术、行政二维权力运行机制等方面探讨了高职院校内部管理组织架构的新思路。 [论文关键词]高职院校管理组织扁平化 高职教育在我国激烈的市场竞争中面临着新的挑战,同时也面临着难得的发展契机和机遇。科学构架高职院校内部管理组织是提高高职院校的竞争力的关键。扁平化管理模式首先发端于发达国家企业管理,目前在我国企业管理实践
2、中也已得到普遍应用。高职院校作为知识密集型和与企业关系密切性组织,需要紧密围绕高职教育人才培养目标,适应区域经济发展,努力借鉴现代企业管理的先进做法,推进扁平化管理,不断优化内部组织结构,合理配置资源,最大限度地提高组织运行效率。 一、组织扁平化的内涵及其对高职院校管理的意义 组织扁平化是指减少组织的决策层和操作层之间的中间管理层级,压缩职能部门和机构,强调管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。在一个确定的组织中,管理的幅度与管理的层次成反比,即管理幅度越小,则管理层次就越多;反之,管理幅度越大,管理层次就越少。我们把层次多、幅度小的组织结构称为金字塔式组织结构,层次少、幅度
3、大的组织结构称为扁平式组织结构。扁平化组织最基本的特征就是简化管理层次,精简组织结构;注重权力下放,强调自我管理;实行信息共享,重视横向联系。 随着社会的不断进步,市场对高职院校组织管理的要求也越来越高,传统的、等级森严的、金字塔式的科层组织日益暴露出其弊端,民主化、市场化要求学校管理能为师生提供更加合理、更加迅速的服务,由此,扁平式的组织结构形态成为一个新的趋势。高职院校作为一种现代组织,如果借鉴扁平化管理模式,不仅能够减少管理层次,提高管理效益,节省管理成本,而且也能使决策者更加接近教职工和学生,让教职工参与民主管理,加强院(系)作为校企合作管理组织的主导作用。 二、当前
4、高职院校组织管理现状及存在的问题 近年来,随着政府鼓励职业教育发展的一系列政策的出台,我国高职教育发展实现了历史性的跨越。然而,高职教育的高速发展,使高职教育管理面临着前所未有的发展难题,凸显出许多弊端。 1.科层化特征明显,管理僵化。近年来,我国各类高职院校的新型学科和专业不断涌现,招生人数直线上升,办学规模也迅速扩大,但是并没有从根本上对组织结构进行优化整合,很多院校仍然沿袭原来中专学校的管理模式,即采用金字塔式的科层化管理组织结构。随着规模的扩大,为了便于管理,这种科层化的管理模式甚至得到了强化。由此,高职院校的科层化特征愈加明显。传统的科层化组织管理,使教职员工的一切
5、选择必须服从于组织内层级节制的权威与规章制度。为了规章制度得到切实的遵守,必须实施繁琐的程序来保证制度的实行,这就必然导致管理机制的僵化。学校内各类组织的领导者往往既是管理者,又是学术权威,不仅掌握着管理资源,而且掌握着学术资源,这就使组织科层化的问题更加突出。人们往往重视对学校行政组织科层化的批判,却忽视了对学术组织也出现了科层化的趋势的探讨。这就不得不使我们思考,当前就高职院校的组织形式是否可以逃脱科层化的梦魇,或是在科层化的基础上实现新的形式创新。 2.二级管理体制难以落到实处。当前,高职院校的部门设置基本上分为职能部门和教学部门两块,职能部门包括办公室、教务处、财务处、
6、科研处、人事处、学生处等,教学部门由不同的院(系)组成。学校职能部门与教学部门在职能上存在着交叉和重叠,管理权限仍然过多地集中在学校领导和职能部门,管理重心并未真正下移至教学院(系),以致出现学校与院(系)的责、权、利有分离的现象。院(系)并没有什么权力,或者说即使有,也受制于诸多的行政部门的管理,如后勤、财务、招生、人事聘任、教学管理,等等。由此可见,二级管理并未真正实现,典型特点就是学校管理强化,基层学术组织弱化。同时,近年来,许多高职院校为了扩大办学规模,把大量的物力和财力资源投入到学校的硬件建设上,投入到校级的建设和管理之中,院(系)的教学与科研设施建设滞后,造成院(系)
7、资源配置偏低。另一方面,在各院(系)教育资源分配上,为了做大做强优势专业,有意识地向优势院(系)倾斜,把大量优质的人力和财力资源配置到优势院(系),也导致了牺牲弱势院(系)的利益的现象。 3.内设部门之间缺乏配合与协调。学校各部门之间职责的划分比较明确,但具体工作的划分则相对模糊。这些工作要求各部门之间互相配合和协调。在实际工作中,各部门对完全属于自己职责范围内的工作能够做到各司其职,但是对于需要共同努力的工作则存在相互推诿或相互扯皮的现象。特别是相关职能部门和教学部门之间缺乏
