平衡计分卡——驱动绩效的量度

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1、平衡计分卡——驱动绩效的量度衡量的对象决定衡量的结果。高层管理者应明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远，同时也应明白传统的财务衡量指标如投资回报率（ROI）和每股盈利率会对持续的改进和创新今天的竞争性环境要求我们必须如此给出误导信号。尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它们已经不再适用了。当管理者和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人指出，忘掉财务衡量指标吧。改进营运衡量指标（如运作周期和不良率），财务结果自然到来。但是管理者

2、们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。通过对许多公司的观察以及亲身实践，我们发现高层管理者不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。管理者们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡一种能让高层管理者快速且深入地了解公司业务的衡量指标。平衡计分卡包含了反映过去营运结果的财务衡量指标，并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面

3、，用营运衡量指标补充财务衡量指标这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。我们可将平衡计分卡与飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器类比。驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航行中许多方面的详细信息。他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其他能够显示当前和未来环境的指示物的信息。仅依赖一种工具是致命的。类似的，如今管理一个组织的复杂性要求管理者能够同时在几个方面考察绩效。平衡计分卡可使管理者从四个重要的维度来看业务。请看下图平衡计分卡与绩效衡量的关系，它解答了四个基本问题：◎顾客如何看待我们？（顾客维度）◎我们的优势是

4、什么？（内部业务维度）◎我们是否能够持续进步并创造价值？（创新和学习维度）◎我们如何看待股东？（财务维度）平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高层管理者提供信息，它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。公司几乎不会因指标太少而烦恼。通常，每当雇员或顾问提出一个有价值的建议时，他们就会增加新的衡量指标。而平衡计分卡使管理者把注意力集中在少数的关键指标上。一些公司已经采用了平衡计分卡。他们使用计分卡的早期经验证实了计分卡可以满足许多管理上的需求。第一，平衡计分卡将许多看来零散的竞争要素放在一份管理报告中：顾客导向、敏

5、捷反应、提高品质、强调团队合作、缩短新产品上市时间以及长期的管理问题。第二，计分卡防止顾此失彼的情况发生。平衡计分卡迫使高层管理者同时考虑所有重要的营运指标，并看到是否为了达成某个改善的目标而牺牲了另一个。目标即使定得很好，达成目标的方式却可能并不理想。例如，公司可以用两种完全不同的方法缩短上市时间：改进新产品推介的方式，或只是做与现有产品有些微差别的产品。要降低新产品计划的费用，可以用减少计划时间，或是增加每批产品的数量来实现。同样地，产出量和初次通过率上升，很可能是因为产品组合方式更加标准化，更容易生产，但

6、边际利润却很低。我们将通过介绍一个半导体公司开发出自己的平衡计分卡的经历来解释公司是如何设计他们自己的平衡计分卡。（以下将此半导体公司称为电子设备公司ECI。）ECI将计分卡视为一种清晰、简洁，可用来实现组织高层战略目标的方法。该公司的计分卡将高层管理者的注意力锁定在当前少数关键指标上和未来绩效上。客户维度：顾客如何看待我们？第3页第4页第5页如今，许多公司都有一个共同的使命，那就是关注客户。在为客户创造价值方面争做第一是典型的使命陈述。因此，公司如何从客户维度来运作已成为高层管理者的工作重点。平衡计分卡要求管

7、理者将他们在客户服务方面的一般使命陈述转换为与客户密切相关的具体的衡量指标。客户的关注倾向于四方面：时间、品质、性能与服务、成本。前置期（从决定生产至实际投产相隔的时间）衡量了公司满足客户需要所必需的时间。对于已经存在的产品，前置期衡量了自顾客下订单到货品或服务送达客户手中的时间。对于新产品，前置期衡量了上市时间，或衡量了一个新产品从设计到开始发货所要花费的时间。作为被客户预期和比较的品质，它衡量了新产品的瑕疵程度。品质也可以衡量公司按时运送和运送预测的准确性。性能与服务的结合衡量了公司的产品或服务如何为它的客

8、户创造价值。要使平衡计分卡生效，公司应该明确时间、品质、性能与服务要达到的目标，然后将这些目标转化成具体的衡量指标。例如，ECI的高层管理者设置了客户绩效的基本目标：尽快将标准产品打入市场，改进客户进行交易的时间，通过与客户合伙经营成为客户选择的供给商，开发新产品以迎合客户的需求。经理将这些基本的目标转换成四项具体的目标，并为每项目标确定了一个适当的衡量标准（见ECI的平衡计分卡列表）