宝岛眼镜：制度创新谋效益

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1、宝岛眼镜：制度创新谋效益从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一成不变到随行就市。宝岛眼镜行业无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都在践行着自己的独特诺言，那就是不断的调节市场的成像距离。作为一家行事低调的台湾眼镜制造企业，宝岛眼镜在大陆实行的是直营模式，并吸纳了众多有实力、有非资金资源的投资人入股，组成特色鲜明的眼镜董事会。采用这种管理模式，它从1997年3月投资大陆，在武汉开设首家分公司开始，截止到2007年10月1日，宝岛眼镜已经在内地拥有728家分店，加上在台湾的店

2、面，全国共有1118家连锁店之巨。单从这样店面的数据上来说，宝岛眼镜确实可以堪称是行业中公司的典范。相比以前的暴利时代，现在赚钱的眼镜制造企业并不多，行业利润率已经大大下降。不过，即便如此，市场上不断涌现的成功营销案例，却让我们觉得疑惑：既然已经严重过剩了，为什么宝岛眼镜依然能够成功的运作呢？宝岛在短短的十年时间里，凭什么雄踞四方，凭什么赢得市场的口碑？向管理要市场宝岛眼镜集团1981年成立于台湾，是台湾地区最大的眼镜零售企业。在连锁店数量很少的时候，王智民可以利用时间差到每家店主持每月甚至每周的工

3、作会议，大事小事都可以亲自决断。但连锁店数目越来越多，个人的精力毕竟是有限的，亲力亲为的管理模式已不现实，于是，王智民开始对各店经理逐步授权，以提高经营的灵活性。宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，父亲用了20年时间。但王智民知道，中国加入BA的心得。这种努力开始有了效果，如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。但由于宝岛在大陆市场不停开新店，其管理人才也就像资金一样，持续处于吃紧状态，这也许就是宝岛坚持在市场上冲两年，守一年的原因所在。王智民在这一点上相当坚持，始终

4、秉承着父辈创业时用专业的心，做专业的事的理念，即使把大部分精力都花在培训上也在所不惜。时至今日，当眼镜行业慢慢规范起来的时候，当很多不正规的眼镜店相继因为人才缺乏而退出市场的时候，宝岛眼镜的后劲就显现出来了。第3页突破固有运营模式王智民很清楚，宝岛眼镜在大陆开连锁店，其优势是管理，劣势也是管理。说优势是因为成功的模式可以复制；说是劣势，则是因为要想突破会十分困难。在进入大陆之前，宝岛眼镜在台湾就已经有了很成功的模式，然而到了大陆，旧模式没有办法适应新环境，改变跟初创业一样难，或者说更难，因为前面已经

5、有了模式，要跳出来不是件容易的事。在台湾，宝岛眼镜可算是眼镜行业的龙头企业，经过王智民的父亲王国洲20年的苦心经营，无论是从集团管理还是店面经营，甚至人事培训等方面都已经有了很成熟的经验，但是，这些经验模式拿到大陆市场上却未必全都奏效。毕竟，大陆地域的辽阔、消费的差异甚至开放的程度与台湾都有很大差别。为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。经过几年的不断摸索，王智民终于在旧宝岛模式的基础上建立起了自己的一套新宝岛模式：在国内考察我发现，

6、国内的市场地区性差异实在是太大了，不仅仅是南方市场和北方市场的消费习惯的差异，还有更多的是地方行政策的差异。所以，现在我们的管理模式基本上80%已经是成型的，但是另外的20%永远没办法突破。因为每到一个新的城市，就必须在原有的管理基础上作20%的改动来适应当地的市场环境，这20%永远是不可预知的，也是必须要重新学习的。这是几年来宝岛眼镜在国内发展所总结出来的经验。事实上，宝岛眼镜的新产品设计开发两端才是企业制胜的关键，一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过

7、行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的制造组装生产等工序则利润空间最小。这两端正是中国眼镜产业的软肋，是产业升级的关键所在。中国成为全球眼镜制造基地之一凭的是成本优势，而我们必须清醒地认识到，这种优势会随着经济的发展而逐渐弱化，甚至消失，尽管中国经济的二元化结构将使这种优势维持较长时间。IT平台改变决策困境眼镜行业其实是一个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店主要销售的产品，可是这些产品之间的销售特性相差很大。比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几

8、个月，有些眼镜又对专业性要求很高，怎么补货，怎么管好库存，都是非常复杂的问题。台湾宝岛眼镜总经理王智民这样说。事实上，王智民谈到的问题在每个眼镜制造企业里都无一例外地出现过，但是稍有不同的是，这家进入内地市场十年出头的台湾企业，是通过IT技术和管理软件的应用来解决这些难题的，这在宝岛之前，是从没其他眼镜企业尝试过的。从台湾开始到进入内地市场的最初几年间，宝岛眼镜的店面都采用分布式数据库管理模式，各个单店自成体系，相互之间的数据不一致。管理制度也是五花八门，每个分店对采