资本预算管理体系的构建

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1、资本预算管理体系的构建「摘要」近年来，全面预算及其控制体系已成为管理会计理论与实务关注的焦点，但作为全面预算重要组成部分的资本预算及其控制体系，却没有象经营预算那样引起人们足够的重视。本文循着预算管理的基本思路，重点研究资本预算管理体系的构建问题，以期对理论与实务有所帮助。　　「关键词」资本预算　企业战略　资本分配　　一、问题的提出　　资本预算是企业（或企业集团）优化资源配置的一项重要议题。在西方管理会计理论体系看来，它与业务预算、财务预算一起共同构成全面预算体系。如何在企业内部有效地分配有限的资本资源也就成为企业战略和管理会计等所关注的重点，西方资本预算理论体系可简要地

2、概括如下：　　（1）资源分配标准。它以是否有利于公司价值最大化为资本分配主要标准。它假定企业是由各种不同投资项目构成的组合，未来收益最大化的项目必将直接增加公司价值。在这里，项目收益有以下主要特性：第一，它是超过资本成本（贴现率或者称之为投资者的必要报酬率）后的项目净收益；第二，项目收益流以现金净流量方式来表达，它是未来现金净流量的现在价值，不直接等同于会计利润；第三，项目净收益（或者直接称为项目净现值）具有可加性，即不同项目价值可以直接相加；第四，项目收益是T=0时对未来项目价值的一种判断，是一种预测收益，因此具有很大的风险性。　　（2）资源分配技术方法。项目选择技术方

3、法主要有现金流量贴现法和非贴现法两大类，尽管在资本分配实践中，一些简单而实用的非贴现法，如回收期法得到广泛运用（DavidFScott，Jr.和J.oore，1999；Radner，1993）。完全集权式的资本支出决策会由于总部信息不充分而产生大量的决策成本（经济学将其称为信息租金，informationrent），如决策失误的机会损失等，而完全分权式的资本支出决策会由于中低层与高层及企业目标不一致而造成决策成本或剩余损失，如基层资本支出预算规模的“宽打窄用”等。因此在理论上存在这两者均衡的最佳点，在这一点上使总决策成本最低。　　但上述理论模式过于抽象。实际管理中，我们主

4、要根据影响资本支出决策权的因素来考虑（3）。按照美国MacrRoss（1986）教授对12家大型制造业的调查表明，投资金额大小成为决策权限划分的主要依据，具体情况如下表：　　项目投资规模与决策授权单位：万美元　　　　┌────────┬───────────┬─────────────┐　　│　项目投资总额　│　典型的财务界限标准　│　　　主要决策机构　　　│　　├────────┼───────────┼─────────────┤　　│　很小的项目　│　　　　0—10　　　　│　　　　　工厂级　　　　　│　　├────────┼───────────┼────────

5、─────┤　　│　较小的项目　│　　　10—lOO　　　│　　　　分部经理级　　　　│　　├────────┼───────────┼─────────────┤　　│　中型的项目　│　　　100—1000　　　│　　总部投资管理委员会级　│　　├────────┼───────────┼─────────────┤　　│　大型的项目　│　　　1000以上　　　│　集团公司总裁及董事会级│　　└────────┴───────────┴─────────────┘　　资料来源：MacrRoss，FinancialManagement1986.　　我国公司治理还有很长一段

6、路要走，但一些上市公司已经在不同程度上建立起了有关投资决策权限划分的基本标准（4）。投资决策权限的划分及其决策程序科学化，为资本预算管理提供了较好的制度依据和基础。　　2.资本分配标准（财务决策）与战略导向。从财务可行性上，资本分配标准的关键取决于贴现率的确定，企业选择适宜的贴现率是一种自主行为，它不应当是统一的。从技术上看，行业标准或风险调整后的必要投资收益率是确定贴现率的主要依据。但是，任何投资都具有战略导向，因此经营战略及影响因素必须成为资本分配的重要依据，尽管它是非财务性的，但有时却是压倒一切的（5）。如果将单一企业资本预算放在大型集团的框架范围内来研究，则问题更

7、为复杂。对于大型企业集团而言，各子公司对总部资本投入的“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据视不同集团业务类型改变而改变，纯粹投股型企业集团总部会按照市场的标准来选择项目，而产业型企业集团（如纵向一体化或横向一体化）则主要根据战略导向来排定各子公司资本投入金额和优先次序（王斌，2001）。　　3.资本支出预算编制。项目决策后，资本预算的主要问题是编制真正具有控制性的支出预算。从编制技术来看，它是在分析项目所需的各项资源耗费之后，将土建、安装等分开列示，而且要求列出所有项目的明细和时间进度要求。只有这样才能保证对施工过程