战略博弈观的生成机制及路径-基于管理理论导向的分析

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1、战略博弈观的生成机制及路径:基于管理理论导向的分析　摘要：管理理论从以科学管理原理为诞生标志至今，经历了生产效率导向、运营管理导向、战略优势导向、合作竞争导向和战略博弈观的演进路径，各阶段都有其特定的代表性的理论。社会的变革推动着管理理论的演进，特定历史阶段的生产力等要素要求特定的管理理论导向。进入21世纪后，博弈论迅速从数学和经济学领域进入社会科学诸领域，在战略管理乃至整个企业经营活动层面都具有广阔的应用前景，战略博弈观日渐成为新时代管理理论的一个重要特征。　　关键词：战略博弈；生成机制；路径；理论导向　　　　一、引言　　　　本文尝试立足但不局限于传统划分依据，

2、纵向把握管理理论的发展脉络，依据管理理论的导向，包容历史阶段、代表性理论和人物等，对管理理论的演进路径进行分析，在此基础重点关注基于博弈论的战略管理新观念，阐释战略博弈观的形成机制及路径。　　　　二、生产效率导向　　　　1.主流理论及应用领域。该阶段主流理论有三大流派。其一是弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederickayo），他通过霍桑试验，否定了科学管理把人视作机器的立场，提倡把人视作社会人，关注非经济因素，采取措施提高工人满意度，解决劳资之间乃至整个工业文明社会的矛盾和冲突，提高效率。　　　　从前面的评述可以看出，这些理论都以对生产管理作为核心，通过提高人、财、

3、物等的利用效率来提高劳动效率，是一个典型的以生产效率为导向的阶段。概括如表1。　　2.理论局限。该阶段的主要理论流派对于促进当时的管理水平起到了明显的促进作用，但随着时代的发展，其局限性也日渐突出，主要有如下几个方面：（1）效率至上，客体至上的偏颇；（2）缺乏宏观、整体和外部视野；（3）静态规定，缺乏动态的意识。　　　　三、运营管理导向　　　　二战后，在重建等动力的驱动下，资本主义国家的工业迅猛发展，对资源的渴求导致愈发激烈的竞争，世界范围内的资源竞争加剧，产品市场由卖方市场转化为买方市场，从而使得原本的以内部控制为主提高生产效率的管理不再能应对外部环境变化，管理

4、者和学术界需要突破理论束缚。一时间，众多管理学者纷纷从不同角度发表自己的见解，形成了众多的理论学派，被哈罗德孔茨（HaroldKoontz）形象地比喻为管理理论丛林。　　1.主流理论及其导向。管理理论丛林的理论在当时是动态变化的，根据哈罗德孔茨对这时期管理理论丛林的描述，把最主要学派的理论及其导向分析如表2。　　上述这些理论学派，其目光大大超越了旧有的生产领域，投向了包括生产、经营和外部环境等诸多领域，不再以内部控制为主，而是以综合控制企业资源为主，其理论导向是为了综合考虑企业内外环境因素，以企业的人、财、物、信息和时间等资源为基础，强调优化资源配置，提高资源使用

5、效率，从而使得自身能够持续生存和发展，不难看出该阶段是以提高整个企业的全面运营管理水平为主要导向。　　　　2.理论局限。以运营管理为导向的理论，突破了效率导向的局限性，为组织尤其是企业管理实践提供了坚实的理论指导，特别是其立足组织外部的整体、宏观的视野。但是随着全球化的时代特征的强化，环境多变的复杂性的加剧，在新的历史条件下呈现出新的局限性。　　　　四、战略优势导向　　　　现代管理进入到20世纪70年代以来，全球化和跨国经营持续深化。在两次石油危机的影响下，管理的范围加速向企业外部扩散开来，管理者视角更多地移向外部，并越来越意识到不仅要重新审视企业内部结构和流程，

6、更要规划企业的未来，应对变幻莫测的外部环境和激烈竞争。因而，企业获取战略优势和竞争力维持企业持续快速发展的理论成为主流。　　1.主流理论及其导向。安索夫（H.igorAnsoff）提出公司要有应对不确定的环境的计划，一个公司的战略管理就是通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。迈克尔波特（MichaelPorter）教授基于产业结构博弈思想提出五种竞争力量模型、三种基本竞争战略以及价值链分析工具，这一套比较完善的竞争战略思想成为众多企业在实践中获取竞争优势的主要工具。而迈克尔哈默（MichaelHammer）和詹姆

7、斯钱辟（JamesChampy）的组织再造理论则认为传统的组织结构不能适应新时期纷繁复杂的环境，企业需要在制度、流程、组织和文化等各方面进行再造，建立扁平化和水平化的组织结构。彼得圣吉（PeterSenge）的学习型组织理论则强调团队学习、系统思考的重要性，认为企业提高经营效率首先需要提高企业员工的学习态度，持续学习，提高个人和团队认识。普拉哈拉德（CoimbatoreK.Prahalad）和加里哈摩尔（GaryHamel）强调核心竞争力指的是组织所具备的应对变革与激烈的外部竞争，并取胜于竞争对手的能力集合，是那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳

8、定超额利润