中外企业领导行为对企业文化影响差异的研究

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1、中外企业领导行为对企业文化影响差异的研究　◆中图分类号：F272　（二）各维度下中外企业领导行为对企业文化影响的差异　　决策与计划。罗宾斯在其《管理学》中将管理决策的过程分为以下步骤：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备选方案；分析备选方案；选择备选方案；实施备选方案；评估备选方案。其中识别和确定说明企业领导者做大量决策首先要明白决策的目标以及要达到的目的。企业的目标是追求企业自身利润最大化，或者说股东价值最大化，似乎用不着讨论了。但是在中国，尤其是国有企业，事情并非那么简单，它必须在各种相关利益之间协调和平衡。首先，必须满足政府的各项指标和任务，包括各种非营利性任务。

2、其次，要高度重视员工以及员工家属的福利待遇，如住房、子女入学、医疗等。还要保护消费者的利益、支援国家、维持地区的安定团结等。因此国有企业的领导行为是经过反复权衡、多方利益协调的结果，绝不仅仅是企业利润最大化的设计。作为国有企业，经常承担这些社会责任，因此就体现出了包含重义轻利、以义制利观念的体现，同时也是重整体、顾大局、求和谐的企业文化再现。　　中外企业领导者在制定计划的精确性与权变性上也有明显的不同。外国企业管理者认为一个良好的计划，反映在企业文化上，应该是清晰的、具体的、详细的、明确的，即遵循SMART原则。美国经理人的日程安排，上面通常写下了未来几个月甚至半年的活动安排，远程的商业

3、活动会提前半年、一年就开始安排。但中国的企业管理者大多认为外界环境存在着高度的不确定性和不可预见性，因此其领导行为会凸显计划的灵活性和变动性，制定计划是粗线条的要留有余地，同时这也为管理者创造性地发挥，在不确定中游刃有余创造了条件。更重要的是外部环境的影响。　　组织过程。与西方个人主义的文化背景不同，中国的人际关系网络是以家庭为圆心向外扩散，并靠友情、伦理来支撑这一体系的。因此，在国有企业中企业文化的裙带关系、办公室政治现象盛行，管理者也通常在人事安排上也会根据下属对他的忠诚、依靠、信赖程度，将其分为亲信者、游离者和敌对者三类，并对每一类人采取不同的态度和晋升方案。欧美企业领导者由于受其

4、西方思想中崇尚科学、注重专业的影响，他们在行为办事中是不会带有官本位思想的，在美国，医生和律师的职业地位排在总统、部长、董事长的前面。但是在中国，国有企业的领导人总会不自觉的将企业所属部门、规模、人数等来比照出不同的行政级别，如部级、厅级、局级、科级等，虽然1998年国务院明令取消企业的行政级别，但在实际中并无太大效果。　　协调与沟通。在协调与沟通过程中，中国企业的领导行为常常体现的就是中庸之道即不走极端，在矛盾的观点之间做出调和。对应所产生的企业文化为过犹不及，礼之用，和为贵，简言之就是一种人情与面子的潜规则，如图2所示。　　管理者应具备的三种技能，包括战略技能、人际技能、业务技能。欧

5、美企业管理者最重视的就是战略技能，长远的眼光、敏锐的思维及嗅觉往往是着重培养的。但在中国，人际技能却显得尤为重要。在中国企业的领导行为还经常体现着一种太极推手的特点，这蕴含了道家文化的精髓不从正面迎敌，迂回作战，以柔克刚，一推一拉之间，就可以将千钧之力化为无形，但这在欧美企业的领导行为中几乎是看不到的。他们认为推、拖、拉是一种让人深恶痛绝的官僚主义作风，是推卸责任、互相扯皮的表现。其实很多棘手的问题采用推托拉的策略，往往能够变被动为主动。暂时回避尖锐的矛盾，随时关注事态的发展，把握好时机，恰到好处的解决问题。在沟通过程中，中外企业的领导行为还有一个显著区别是国外强调直截了当、开门见山，把

6、所要沟通的信息都用明自无误的可编码的文字语言传达出去，而在中国沟通往往是含蓄委婉，用字隐晦的，要根据当时讲话的环境以及其他非言语的线索去揣测文字背后的真正含义。　　激励与控制。中国企业的领导者在物质利益的分配上向来强调不患寡而患不均。虽然近年来我国的基尼系数已经超过警戒水平，但不患寡而患不均的意识从来没有离开过我们的头脑，如何体现激励的公平一直是我国企业领导者所关注的，并且更关注的是结果的公平。但是在国外，企业的领导者通常崇尚的是效益原则，即根据多劳多得、少劳少得的原则进行激励分配。欧美企业中那些客观、精确、量化的评价标准及评估方法使得员工的绩效很容易被识别。在控制过程中由于对人性的理念

7、不同，东西方领导行为对控制的方法也显出了差异。欧美企业管理者通常会制定严格的规章制度来对员工进行不间断的约束、监督和控制，并发展出董事会、监事会、经理层三者权力相互制约、环环相扣的监督体系日益完善。整个组织体系被马克斯•韦伯称之为理性的牢笼。而中国文化向来认为人性是向善的，因此中国企业文化倾向于主张用道德的榜样和模范来引导大家加强自身修炼，领导者以身作则，高风亮节，那些死板的规章制度、法令条文是次要的。随着人性化管理的盛行