铁路建设施工企业项目成本管理探索

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1、铁路建设施工企业项目成本管理探索铁路建设施工企业项目成本管理探索　　一、当前铁路工程项目成本管理存在的问题　　1、项目责任成本管理主体不明确　　目前，大型铁路建设项目通常由具备特级资质的集团公司中标并签订总承包合同，集团公司采用项目法施工管理模式，集团层面组建项目部对项目进行统一管理、子分公司以项目分部的形式采用架子队的形式负责合同的具体实施。在这种模式下，集团公司是合同主体，法定的项目责任成本管理主体；项目部是集团公司授权的项目责任成本管理主体，但是项目部是临时机构，组织机构不固定、人员不稳定，履行的是传统施工企业指挥部职能，主要负

2、责沟通和协调，是形式上的项目成本管理主体；项目分部是项目的成本中心，但是其受子分公司利益的钳制。这就导致项目责任成本存在形式上多层级、多主体共同管理，实际上承担责任的主体不明确现象。　　2、项目目标责任成本测算不准确　　项目目标责任成本测算是有效管控项目责任成本的前提，对项目成本控制具有决定性的作用。影响项目责任成本的因素纷繁复杂，项目责任成本的测算是一项技术性很强的工作。但是，部分铁路建设施工企业不重视项目责任成本的测算，未设立专门的项目责任成本管理部门，未制定企业内部定额，对中标承揽的项目盈亏的预测是定性的而不是定量的，对项目部下

3、达的责任成本刚性不足、弹性有余。　　3、项目目标责任成本执行不到位　　部分企业重视合同的技术交底工作，本文由.L.收集整理忽视合同评审和合同交底工作，投标团队和项目管理团队脱节，导致投标过程中不平衡报价因素，项目潜在的利润和风险因素未能无缝对接到项目管理团队。潜规则因素导致项目业主、企业各级管理人员插手项目，使部分项目管理者对项目责任成本控制有心无力，甚至部分项目管理者滥用手中的权力渔利，使企业各种规章制度被束之高阁，导致项目成本失控。　　4、项目目标责任成本考核不落实　　影响项目成本的因素分为可控和不可控因素，厘清可控和不可控因素的

4、界限，是项目目标责任成本得以落实和考核的前提。当前，铁路建设企业项目目标责任成本考核有的流于形式，签订目标责任书，但是考核兑现不到位。项目周期较长，人员变动较大，重视盈利情况下对项目管理团队的考核兑现，忽视亏损情况下的处罚。对于项目的盈利未能厘清是项目本身的优质性还是项目管理团队对项目可控成本的到位管理所得；部分企业项目管理者总是将项目亏损归责于所承揽的项目先天性不足，与管理无关，甚至对盈利考核的兑现产生不满情绪，认为是企业主要管理者对盈利的项目管理者的偏爱。　　5、项目财务管理作用不突出　　财务管理是项目成本管理的核心，可以说财务管

5、理抓好了，成本管理的工作也就完成了一多半。在现实施工中，经常存在财务仅处于被动、从属管理的境地，其预测、分析、监督、审核职能被大打折扣甚至无力实施。财务人员不能积极地将财务管理的专业特点与施工进程中的具体环节有机结合，不愿多管、不敢多问、不去对比，使得财务管理仅仅停留在记账结算的初始水平上。　　二、铁路工程项目成本控制的途径　　1、强化工程经济部门职能，制定并考核项目目标责任成本　　面对严峻的市场形势和成本压力，企业应当设立专门的工程经济职能部门，负责项目目标成本的测算、过程管理、考核兑现。项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项

6、目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司工程经济部，要充分考虑影响项目责任成本的各种因素，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。　　2、通过引入市场竞争机制落实目标责任成本　　近年来，铁路施工企业在对外的经营和生产行为中已经全部遵循建设单位、招标单位、审计单位的市场化运行模式，作为对应基础建设产业链条上的构成元素，铁路施工企业的内部管理引进市场机制，在企业内部推行市场化管理势在必行。　　（1）推行内部竞标制度，用市场手段解决承包不彻底的问题。承包不彻底是各

7、家施工企业在执行成本承包过程中经常遇到的最难解决的顽疾，造成不彻底的原因有很多，归根结底还是承包源头出现问题：即指令性承包。因为生产任务的得来是上级管理机构指令下来的，尽管二次预算分割比较完善，企业内部成本比较科学，可是在工程实施过程中，还是有很多客观因素值得考虑，从而使得承包成本与最终的实际成本存在一定程度的负差额。市场化问题以市场化手段解决，才是最根本的解决之道。　　所谓内部竞标制度，就是企业在中标某一工程项目后，将相关工程要素编制成内部招标文件，仿照市场招标模式，及时向企业内部具有项目实施资格的项目部或其它团体进行内部招标的任务

8、分配模式。　　内部招标文件的编制依据通常是建设单位的设计文件、企业商务部门与建设单位的投标文件、勘测记录、洽商纪要、施工合同等上游规范性文本，其编制应以简洁、清楚、适用为原则，一般由企业的商务部、技术部和生产管理部负责起