从《赢在中国》看经销商发展

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1、从《赢在中国》看经销商发展《赢在中国》是中央电视台主办的鼓励创业的节目，2007年中秋节是第二赛季的总决赛，为此我放弃了中央一台的中秋晚会。因为这期《赢在中国》不仅仅有5位风格不同的选手，更有宁高宁、柳传志、牛根生、朱新礼这样优秀的企业家做评委。我想选手们的表现，企业家的点评，一定是一场思想的盛宴，也许他们的观点、理念，会给寻求发展出路的经销商朋友们一些启示，因为管理是相同的。下面，我就把从这期节目中收获的东西，和经销商朋友们一起分享。企业发展中的三个关注点大型企业看文化，中型企业看行业，小型企业看领导，这是节目中蒙牛老总牛根生的一段论述。这段话概括了一个企业从小到大，在不

2、同阶段的关注点，这对于经销商同样适用。在节目中，9位评委中有6位认为，一个初创的项目能不能成功，要考察两点：一是领导人，二是商业模式。在这个阶段，领导者一定要有强大的凝聚力，哪怕比较强势，这样能保证企业度过难关，至少不会夭折，在这个阶段领导能力要大于员工能力。但一旦企业步入正轨，要想企业持续获利，那么在这个阶段，领导人就必须转变自己的强势作风，依靠员工的力量。对于选择的商业模式，要考察两方面，一方面看国家产业政策有没有支持，另一方面看进入的时机是不是合适，也就是看这个产业现在蛋糕有多大，进入有没有机会。对于新进入酒水行业的经销商来说，也可以根据这两个标准考察自己的公司有没有

3、前途，自己现在的模式是否正确。我们看到很多经销商从小到大的过程，充满了艰辛，很多老板也是从拉板车、卖冰糕做起，并且在艰苦的商战中，学得了一身本领，并且带领家族成员，一起成就了一番事业，这是很多经销商成长初期的写照。随着竞争的激励，有的经销商倒下了，有的还在继续奋斗，但找不到突破之路，为什么？一是作为老板，没有及时转换思维，其创业初期的强势，阻碍了公司的下一步发展；家族式的管理，妨碍了公司化改造，二是没有找到一个好的商业模式，或者对自己的商业模式缺少分析，因此看不到转型之路在哪里。在节目中，有三个选手的提出的商业模式，不被专家看好。一个是殡葬服务模式，二是学校餐厅服务模式，三

4、是多产业模式。评委们的意见是：殡葬服务模式，由于其特殊性，因此不能发展成为一个大的产业，因此蛋糕不会做大，企业规模也不会很大；学校餐厅服务模式，利润低，并且受到很多限制，比如食品安全；多产业模式，看不清企业想做什么，资源不能聚焦。经销商发展到一定程度，也会面临这样的问题，只是表现形式不同。最为常见的就算选择产品的困惑。很多经销商抱怨选择产品难，没有好产品可选。实际上，选择产品是一个系统的工程，甚至关系到经销商的成败，因为产品仍是经销商主要的利润。那么怎么选择？上面评委的意见是最好的答案：看国家产业政策、看是不是符合行业发展的主流。此外，经销商公司到了一定的规模，向上突破很难

5、，好像遇到了一个天花板。这就需要经销商对行业发展趋势重新分析，比如厂家渠道扁平化，零售行业连锁化、品牌化，行业分工明确，这都要求经销商某一方面做到专业化，才能实现规模化。总结起来，这就是牛根生提到的中型企业看行业。而大型企业看文化，这又是发展另一个层面要考虑的问题了，其中涉及到了企业的发展愿景、企业精神。把学习作为一个制度在互动环节，作为总评委的宁高宁问了选手一个问题：你认为如何建立一个学习型的组织？选手回答：首先我要在企业树立一个学习的榜样，比如每个月评选销售明星，这样形成一个学习的氛围。宁高宁又问：你认为树立个榜样，就可以建立学习型组织么？选手回答：能。最后主持人请宁高

6、宁阐述这个问题，对此宁高宁是这样回答的：我认为，要建立一个学习型组织，就要从上到下，建立起一个学习型制度，只有在制度的作用下，学习型组织才能建立。下一页最末页的确如此，现在很多经销商都注意到了学习的重要性，但很少把这作为一项制度确定下来，因为他们认为公司的核心在销售，实际上从长远来看，升级老板和员工的技能，是经销商公司持续盈利的根本。天津千年喜酒业的老总李健，每年都带领中层去北大学习，回来之后，他要求参加学习的都要写心得；员工每周有专门的一天培训，也要写心得。从上到下，公司的学习气氛很浓，销售额没有下降反而获得了提升。对于很多经销商老板来说，也许没有时间和精力到学校去，但学

7、习的途径很多，比如可以向厂家学、向同行学、向下游分销商学习，学习的目的，一方面是为了多赚钱，另一方面要减少风险。因此学习的内容包括政府政策、行业发展状况、人力资源引进等宏观内容。而员工的培训则侧重从技能上提高，比如卖场谈判、客户开发管理等等。为了保证学习的持续性，经销商老板除了制定制度做规划外，还要和员工说明学习的潜在价值。团队、服务是企业持续发展的保证节目在继续，宁高宁的问题还是很犀利，他问一个选手：你如何看待你在团队中的作用。选手回答：我会协调员工的关系，主要的工作是抹墙缝，这样就能保持一个团队的稳定性，从而使