谈工程项目的成本管理

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1、谈工程项目的成本管理谈工程项目的成本管理在企业发展战略中，控制成本始终处于极其重要的地位。随着市场竞争激烈程度的增加，市场经济机制的进一步完善，低价竟标就会成为竞争的普遍特征，因此高报价带来的高利润就会变为不存在，只有通过科学的管理，良好的成本控制来挖掘出更多的利润空间，做到管理出效益。　　一、工程项目成本管理的概念　　项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接费用和间接费用。其中直接费用是指施工企业在施工生产过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各费用支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接费用.L.是指施工企业为组织施工和进行经营管

2、理，以及间接地为建筑安装生产服务的各项费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费、工具用具使用费等。项目成本管理，是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。　　二、工程项目成本管理的重要性　　目前随着建筑市场竞争的日趋激烈，工程项目的成本管理工作显得尤为重要。成本管理工作的好坏对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用，已经成为企业获得经济效益和社会效益的源泉及实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一；在工程总价承包的情况下，抓好项目管理和成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业

3、各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。现在建筑行业发展迅速，建筑企业发展的重点已转向了内部管理，向管理要企业竞争力。从企业成本的角度来看，企业拥有完整的体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业若不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中就会处于劣势地位，只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能满足战略发展的需要。　　三、加强工程项目的成本管理　　（1）材料费的控制。材料费一般占工程费的70%左右，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。一般是按照量、价分离的原则进行控制。对材料消耗量的控制：首先按照目标成本分解成单位

4、或单项或分部工程成本，对所需要的材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑用廉价材料替代；加强周转材料的管理，延长周转次数等；努力减少材料在运输和储存过程中的损耗，加强材料稽核，查找短缺原因。可以建立供应商档案和材料市场实时查询系统，在保质保量的前提下，实行比价采购管理，可以对大宗材料的采购，实行竟标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动带来的风险。其次是合理组织运输，能在当地解决的设备材料就近购料，备足当地不易购买的耗材及备件，减少后续

5、补料运费的发生，选用最经济的运输方式以降低运输成本。再次是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本，从而降低材料费支出。　　（2）提高管理水平，以优质化管理来完成项目。首先，建筑企业应加强企业内部项目经理和项目专业人才的培训，提高他们的专业水准与成本管理意识，以企业项目管理人才的需求，从根本上提高项目管理水平。其次，在项目施工过程中应处理成本与工程、质量、安全、现场的关系方面，以达到项目成本盈利的目的，在处理好成本与质量的关系，只要对施工过程进行全方位的质量动态控制，严把质量关，掌握好成本与质量的尺度

6、，就会达到施工与预期的目标，对于处理好成本与安全的关系，在施工过程中要牢记安全第一的思想和安全一票否决的标准规定，确保安全目标的实现，落实安全责任制，达到安全文明生产施工，以此激励和调动各方面的积极性，.L.全方位投入项目运作，保证项目成本目标的实现。总之，一个好的管理模式，会给企业带来好的收益，这样就要求企业不断提高项目管理人才，对项目成本管理的自觉性，坚定性，使企业向更好的方向发展。　　（3）正确处理工期与成本关系。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期

7、的合理调整来寻求最佳结合点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综