竞争战略在医院中的运用

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1、竞争战略在医院中的运用竞争战略在医院中的运用战略管理学家之父迈克尔波特的崇高地位源于他提出了五种竞争力量（即五力）以及三种竞争战略的理论观点。五力包括供应商之力、购买者之力、潜在进入者之力、替代品之力和同行间的竞争之力；三种竞争战略是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。　　成本领先战略　　成本领先战略（Overallcostleadership）又称低成本战略。不难理解这种战略的选择，着力于如何有效地降低成本，并用低于其他竞争医院的价格，吸引患者就医的策略，这与一般商业常用的薄利多销同义。选择此战略简单来说，医院必须做到开源节流。开源的基础是医院能否吸引更多的患者？节流的关键则是如何

2、省钱或减少浪费？从目前中国公立医院的粗放型管理来看，要做到低成本有相当难度。做不到开源节流，就需要从迈克尔波特的竞争五力中找机会。例如，医院在与供应商的角力中，获得较强的议价能力，以此来降低采购价。由此可见，低成本地位转化为高收益，不是所有医院都可以选择的发展战略，或者可以说是想做但不一定能做的一种战略选择。　　案例1　　广东省高州市人民医院是实施低成本战略的典型案例。医院首选低价的先心病手术作为突破口。选择的契机是：第一，当地先心病患者多（患者资源丰富）；第二，区域内无医院开展此项手术（无竞争）；第三，当地经济和交通不发达，患者多选择放弃治疗（低价和方便策略留住病人）。该院抓住先机，

3、创造条件开展手术，收费上便宜1/3～2/3。在力保手术成功的基础上，通过低廉的收费，吸引了大量的患者就医。通过口碑传递，患者来源突破县界、省界，乃至国界。由此带动了多学科的发展，成就了医院。本文由.L.收集整理　　案例2　　某著名大型三甲医院地处经济欠发达区，该院将低成本战略作为主要选择。如何破解大医院高收费的定律？体现在医院的采购议价能力上，选择与供应商独家合作的策略，在大宗医疗设备、仪器和耗材的采购上，获得了良好的议价能力，在采购上使供应商最大限度地让利，与区域内的其他医院相比，该院赢得了成本的优势，成为三甲医院选用低成本战略的成功案例。　　差异化战略　　差异化战略（Differe

4、ntiation）又称别具一格战略或差别化战略。选择使用此战略，是将医院提供的服务在同行中形成差异。凸显的服务特色，让患者获得增值体验和意外惊喜，以此来吸引和留住患者，是该战略的关键。　　案例3　　上海某区妇幼保健院，论技术水平与三甲医院不在同一起跑线上，医院的战略突破口只能在服务上。如何确保生育过程中母子的平安并给予他们温馨体验？如何带来服务的增值，让病人感到惊喜？医院管理者以不间断地提供温馨、关怀、舒适、家园般的创新服务为核心，形成独具特色的优势。今天该院不仅成为本区孕产妇的首选，也受到该市大多孕产妇和家属的青睐。　　2010年艾力彼项目团队在该院调查时发现，提供差异化特色服务，是

5、该院的重要环节。从每周科室的点子会，到推陈出新的无护工护理、短信通知、小刘热线、黄昏门诊、蓝色熊标（生男孩）和红色熊标（生女孩）等，其服务的精细和特色可见一斑。正是这种服务的差异和创新，使地处上海竞争高压下的一家二甲医院，不仅能生存，而且还能活出精彩。　　集中战略　　集中战略（Focus）即聚焦战略，是指把医院战略的重心放在特定的目标市场和目标人群上，以便提供专门的、独具特色的医疗服务。该战略的优势在于服务的专一化，以便更专业和更高效。常见于专科医院，或大专科小综合的医院。　　一般来说，在新建医院时，投资者从市场、资金和风险的角度考量，大多选择建设专科医院的道路。中国的民营医院就是最好

6、的例证，他们多采用市场补缺的策略。例如女子医院、男科医院、泌尿医院等专科医院就是投资者进入市场的切入口，并通过滚雪球式的方式，形成专科连锁医院。这是一种易于进退的资金投入策略。在公立医院，采用这种大专科小综合战略的医院，同样并不鲜见。　　案例4　　某医科大学第四医院就是一家以肿瘤为主的综合性医院。它是较为典型的大专科小综合的医院。该院肿瘤学科发展突出，食管癌手术例数位列亚洲第一，肺癌手术例数也在全国医院排名中名列前茅。在其他学科的发展上，大多围绕着肿瘤的新疗法和新技术开展。　　虽然作为一家综合性的三甲医院，肿瘤专科似巨人般强大，淹没了其他学科，甚至患者将其当成肿瘤医院。但这一切并不影响

7、医院的整体发展，在重点专科的带动下，医院服务半径和品牌影响力呈逐年递增的趋势。