简论徐矿集团的薪酬管理体系

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1、简论徐矿集团的薪酬管理体系[摘要]针对徐矿集团现有的薪酬管理体系中存在的问题，提出了将预算考核与薪酬制度对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接，浮动薪酬体系改进的原则和改进方案，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。[关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系　　0引言　　薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好

2、且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。　　1原薪酬体系存在的问题　　原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位

3、人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭

4、”现象。　　为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。　　2预算考核与薪酬制度的对接　　预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计

5、量难的问题。　　但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。　　3浮动薪酬体系改进的原则　　(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。　　(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。　　(3)80：20原则。

6、抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。　　(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。　　(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。　　(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。　　(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。　　4薪酬体系改进方案　　预算考核要求

7、将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。　　4．1各分公司、子公司薪酬方案　　公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。　　各分公司、子公司年度工资总额：

8、基本薪酬+浮动薪酬　　4．1．1基本薪酬　　正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。　　基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。　　4．1．2浮动薪酬　　浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。　　全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。　　4．