做销售要有强烈的企图心

《做销售要有强烈的企图心》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、做销售要有强烈的企图心—成功的欲望做销售不要总是为了钱—有理想拜访量是销售工作的生命线—勤奋具备“要性”和“血性”—激情世界上没有沟通不了的客户—自信先“开枪”后“瞄准”—高效执行不当“猎手”当“农夫”—勤恳坚持不一定成功，但放弃一定失败—执着胜则举杯相庆，危则拼死相救—团结今天的努力，明天的结果—有目标1.第一点要明白客户的需求，与客户为中心。建立信任2.根据客户的需求来充分的展现产品价值。3.洞悉客户的抵触点在哪里4.解除抵触点5.促成合作6.成单7.维护联系关键是要不断的领悟到销售过程中的诀窍，在失败中总结经验。希望对你的工作

2、有所帮助。顾客“不忠”的原因给予之前先索取，第一印象太糟糕；顾客去留无自由，私人空间遭冒犯。打破80/20业绩规则 要打破销售团队业绩中的“80/20”现象，企业需通过进行专门的销售能力评估测试。这些测试可以识别出一个人是否能很快学会并善于“推理”。推理—尤其是口头推理—是提问并根据答案“顺藤摸瓜”才能的一个关键组成部分。另外，最有用的销售能力评估测试还可识别出一个人在一系列与销售相关的重要品质上，具有哪些长处和短处。这些品质包括：·销售动力：这个人是否喜欢演讲、说服、谈判，以及鼓动他人？·情绪韧性：这个人在遭遇拒绝后多久能重振？他

3、能否汲取教训并继续前进？他是否会萎靡不振？·推理能力：这个人是否善于提问？他能否从对方提供的答案中分解出有用的信息，帮助自己将交谈推向期望的最终结果？·服务动力：这个人是否友善、随和？他对于建立人际关系和帮助他人有多大兴趣？·自信心：这个人的自信程度如何？他说服他人采取行动的效率有多高？·态度：他的处事态度是否积极？面对一只仅有半杯水的杯子，他会觉得它是半满还是半空？·沟通技巧：这个人能否准确地进行口头和书面沟通？他的沟通是否清晰、高效？·竞争意识：这个人的竞争意识如何？他的竞争意识表现在哪些方面？·精力：这个人的精力有多充沛？他总

4、是在不停地忙碌，还是推一下才动一下？·独立性：这个人是否乐意接受别人的指导？·学习速度：这个人接受新信息的速度有多快？什么学习方式对他最有效？·对行政事务的耐心：这个人是否愿意做一些行政性的事务？他对细节有多关注？预测工作职责履行效率　　销售人员在上述品质上的得分也能被用来预测他在履行下列关键工作职责时的效率。·他们是猎人型的还是农夫型的？也就是说，他们是更愿意开发新业务，还是更愿意管理现存的客户关系？或者，他们能否高效地兼顾两者？·自己属于自我激励型的人还是外部激励型的人？　　自我激励型的销售人员能够自觉地采取行动，而外部激励型的

5、销售人员则不断需要来自销售经理的指导和支持，才能够保持工作效率。·他们开发业务的效率会有多高？在争夺新机会时，他们有多“咄咄逼人”且坚持不懈？·自己是否愿意遵守一些行政事务上的要求？这有可能包括及时更新公司客户关系管理系统上的纪录，及时提供精确的销售预测，以及最新的商机信息。·自己是否具有很好的团队精神？自己是否会和销售团队中的伙伴，以及其他部门的同事紧密合作？　　那么，确切地说，专门的销售能力评估测试对于那些正在为业绩而苦苦挣扎的销售人员有何帮助？它们以两种特定的方式发挥作用。　　首先，它们能确定哪些销售人员应当做销售。如果一个人

6、不具备在销售工作上取得成功所需的天分，或许公司里会有其他工作更适合他的天分和兴趣，这样可能对双方都更有益。如果没有这样现成的岗位，你能做的最仁慈的事就是让他离开。　　解雇人怎么还是仁慈的？因为在一个不适合的岗位上苦苦挣扎并非乐事。如果你把测试的结果与这些人分享，他们就能洞悉自己最大的天分和兴趣所在。他们越早走上适合的岗位，就会越早受益于工作效率、工作动力和工作满足感的提高。　　其次，对于那些正在为业绩而苦苦挣扎的销售人员来说，这些测试能够帮助识别出他们独特的培训需要。如果你识别出每个销售人员的培训需要，并且根据这些需要给他们提供了有

7、针对性的培训，你就能够极大地提高他们的业绩。　　让一个销售动力比较弱的销售人员和一个情绪韧性比较弱的销售人员去参加同样的销售技能培训课程，你不能指望他们在销售业绩上有多少提高。因为他们有着全然不同的培训需要，基本的销售技能培训是无法满足他们的。　　许多公司受累于销售团队中的80/20业绩分化现象。这些分化通常是由于公司在销售人员的招聘和培训决策中过度依赖主观信息。我建议公司在人事决策过程中考虑客观信息（它们来自专门的销售能力评估测试）。这能够帮助公司增加销售团队中顶级业务员的比例，并且提高现有销售团队成员的业绩。有效销售两条路当今的

8、企业面临两个重大挑战：一是如何向已有的顾客推销更多的东西；二是如何发展新顾客，向他们做有效的推销。 为了迎接第一个挑战，公司需要实现脱离平庸，即有效管理销售队伍，提高表现一般的销售人员的绩效。通常，表现优秀的（前25%的）销售人员并不