打造零售企业核心竞争力

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1、打造零售企业核心竞争力　内容摘要：本文运用迈克尔·波特的战略定位法，阐明了我国大型零售商应如何瞄准顾客价值，取舍经营活动，整合系统能力和创造持久优势。　　关键词：核心能力大型零售商顾客价值　　　　截至2004年底，沃尔玛百货有限公司已连续3年被美国《财富》杂志排在全球500强首位。沃尔玛为什么能在不到半个世纪内从无到有、从小到大、从弱到强地发展起来？这是因为它找到和培育了自己的核心竞争力。不妨把沃尔玛看成一颗大树，树根就是其发达高效的供应链管理系统，发挥的作用是为其从核心服务到终端服务，再到外围服务的整个价值创造系统供给养分；

2、沃尔玛天天平价的价值取向就是树干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，这些树干和丫枝共同组成沃尔玛的核心服务。核心服务之下是四种终端服务：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店。这样，沃尔玛就以其核心服务为中心，以终端服务为渠道，为消费者开发和提供出众多的外围服务，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等，不一而足。　　沃尔玛虽然拥有核心竞争力，但其在欧盟和日本市场征战的经历说明，当地企业也拥有天时地利人和，能够开发出差异化战略来形成与沃尔玛的竞争均势。因此，面临零售业全面开放后沃尔玛

3、们在中国的扩张，我国大型零售商要想稳住地盘，逐步做大做强，也应积极发现和培育自己的核心能力。为此首先要有一套核心竞争力战略，而制定这样一套战略，可以瞄准顾客价值、取舍经营活动、整合系统能力和创造持久优势。　　　　瞄准顾客价值　　　　顾客价值，就是顾客眼中的好处。顾客群的特点不同，其眼中的好处有别。高端顾客看重商品和服务满足自己偏好的有效性，而忽视其价格；低端顾客对价格高度敏感，却并不在乎商品和服务的针对性。至于中端顾客，往往既重价廉又要物美，因此沃尔玛能用“天天平价”加“超值名牌商品”打动他们。据此可知，瞄准顾客价值，就是盯住

4、一类顾客群和他们眼中的好处，想方设法满足其需要。哈佛商学院管理学家麦克尔·波特，将瞄准顾客价值视为竞争战略的出发点，不过他使用的词汇是“战略定位”，意即找准企业应该创造的顾客价值何在。他认为可以利用三条渠道来进行战略定位：一是从企业提供产品的结构考虑，看能否利用产品结构创造范围效益和规模效益，从而满足顾客的个性需求和低价需要；二是从顾客的需求偏好出发，找准顾客最严峻、最迫切、最广泛、最持久的消费难题，迅速整合供给能力加以缓解，以此为顾客排忧解难；三是借助企业与顾客在地域空间或其他方面的联系，量身打造产品或服务，使顾客同时享受价

5、廉、物美、方便的实惠。据此，零售商瞄准顾客价值，要善于发现沃尔玛们没能察觉的顾客偏好，将它作为本企业目标加以开发；或是从本企业具有的独特优势出发，将其开发成能给顾客带来明显利益的竞争优势；或是依据本企业接触顾客的便利条件，将其打造成沃尔玛们难以攻破的竞争优势。　　瞄准顾客价值，就是要明确本企业该为什么样的顾客群服务，解决其什么难题，为其创造什么价值。我国零售市场潜力巨大，广阔的二、三级城市市场和已经富裕起来的农村市场，应是巨大的开发空间。在这些市场中，我国零售商可避开与沃尔玛们的正面交锋，发挥自己在本土文化﹑政府公关﹑贴近顾客

6、方面的优势，瞄准某些顾客群的价值取向，开发自己独特的核心服务。如沃尔玛的天天平价，只能对价格敏感族发生作用，但消费品中有许多大类都并非靠低价取胜，因而可以这样错开沃尔玛们的核心服务：若靠近高档社区布点，可瞄准顾客群的健康追求，以绿色食品吸引顾客；如设立家电卖场，可突出随时上门服务抓住顾客。又如沃尔玛连锁店，多以有车族为目标客户群，建得规模大距离远，令步行族十分不便。于是，就可利用这种楔机紧贴新建小区布局中型连锁店，吸引买菜做饭的老年族为常客。再如，沃尔玛们规模大占地广，无法入住大学校园，更不能追随建设工地，我们就可将商场搬进校

7、园，甚至建立流动商场转战工地。总之，我国零售商完全能瞄准和开发越来越多的顾客价值。　　　　取舍经营活动　　　　一旦瞄准顾客价值，也就确立了本企业的战略定位和核心服务，接下来就要大胆取舍经营活动和经营品种，以开发自己的终端服务。所谓取舍，就是要明确如果为此类顾客创造界定的价值，哪些经营活动是必不可少的，而哪些商品种类又是完全不必的，这叫有所为有所不为。战略定位和活动取舍是弱小企业集中优势兵力打歼灭战之策，有可能以小搏大，以弱胜强。但在取舍经营活动问题上，我国零售商大多存在着思维误区，简单地认为经营的品种越广，承诺的服务越多，招揽

8、的顾客就越多。实际上，经营品种越广，企业形象越杂；承诺服务越多，经营纰漏就越多，结果往往将企业业务和名声搞砸。　　所以，我国零售商在战略定位后，一定要抓住如何为顾客创造价值的核心问题，敢于取舍经营活动和经营品种。要坚决克服经营范围和经营品种毫无特色、千店一面的传统习惯，紧盯顾